Рецензия: «deadline. роман об управлении проектами», том демарко

Первоисточник: Том ДеМарко “Deadline. Роман об управлении проектами”

Постарался выжать всю “соль” из не самой плохой, на мой взгляд, книги об управлении проектами. Выкладываю на суд общественности.

1. Если человек не чувствует, что находится в безопасности, он будет противиться переменам.
2. Перемены необходимы руководителю для успешной работы.
3. Неуверенность заставляет человека избегать риска.
4. Избегая риска, человек упускает все новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.
5. Угрозы - самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.
6. Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.
7. Более того, если люди не справятся, вам придется выполнить свои обещания.
8. Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх.
9. Больше слушайте, меньше говорите.
10. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.
11. Создайте список рисков для каждого проекта.
12. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.
13. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.
14. Для каждого риска определите показатель - симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.
15. Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.
16. Сокращайте потери.
17. Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к
новым победам.
18. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше для всего проекта.
19. Не пытайтесь создавать новые команды без необходимости; поищите в коллективе уже сложившиеся и сработавшиеся команды.
20. Оставляйте команды работать вместе и после окончания проекта (если они сами того хотят), чтобы у пришедших вам на смену руководителей было меньше проблем с плохо срабатывающимися командами.
21. Считайте, что команда, которая хочет продолжать работать вместе и дальше, - это одна из основных целей любого проекта.
22. День, который мы теряем в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.
23. Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.
24. Моделируйте свои предположения и догадки о том, как пойдет процесс работы.
25. Обсуждайте эти модели.
26. Определяйте размер каждого проекта.
27. Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения - если впоследствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы.
28. Стройте сложные метрики на основе простых (тех, которые легко подсчитать в любом программном продукте).
29. Собирайте архивные данные, чтобы считать производительность труда по уже законченным проектам.
30. Работайте над формулами вычисления сложных синтетических метрик до тех пор, пока полученные результаты не будут наиболее точно отражать отношение абстрактных единиц к указанному в архивных данных объему работ.
31. Проведите через всю архивную базу данных линию тренда, которая будет показывать ожидаемый объем работ в виде отношения значений сложных синтетических метрик.
32. Теперь для каждого нового проекта достаточно будет высчитать значение синтетической метрики и использовать ее при определении ожидаемого объема работ.
33. Не забывайте об «уровне помех» на линии производительности и используйте его, как индикатор при определении допустимых отклонений от общей траектории.
34. Хороший процесс разработки и его постоянное улучшение - весьма достойные цели.
35. Но существуют еще рабочие цели и задачи.
36. Попытка внедрить более одного усовершенствования методологии - гиблое дело. Программы, направленные на улучшение многих приемов и навыков, скорее всего приведут к тому, что сроки только увеличатся.
37. Опасность стандартизированного процесса разработки состоит в том, что за рутинными операциями люди могут не заметить возможность сэкономить время и усилия по разработке проекта.
38. Что касается чрезмерно больших команд, то там стандартизированный процесс будет неукоснительно соблюдаться до тех пор, пока он позволяет всем чувствовать себя при деле (не важно, с пользой для проекта или нет).
39. Нельзя заставить людей делать что-то по-другому, если ты о них не заботишься, если ты ими не интересуешься. Чтобы они изменились, ты должен понимать (и ценить) их самих, что они делают и к чему стремятся.
40. Люди не начнут быстрее соображать, если руководство будет давить на них.
41. Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность.
42. Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда плохо.
43. Возможно, руководство так любит применять давление, потому что просто не знает, как еще можно повлиять на ситуацию, или же потому, что альтернативные решения кажутся им слишком сложными.
44. Ужасная догадка: давление и сверхурочная работа призваны решить только одну проблему - сохранить хорошую мину при плохой игре.
45. Неясность спецификации говорит о том, что между участниками проекта есть неразрешенные конфликты.
46. Спецификация, в которой нет списка типов входящей и исходящей информации, не должна даже приниматься к рассмотрению. Это значит, что она попросту ничего не специфицирует.
47. Проект, в котором участвуют несколько сторон, обязательно столкнется с конфликтом интересов.
48. Процесс создания и распространения программных систем - прямо-таки рассадник всевозможных конфликтов.
49. В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается вопросом решения конфликтов.
50. Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.
51. Донесите до каждого, что постараетесь учитывать интересы всех участников, и проследите, чтобы так оно и было.
52. Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником.
53. Объявите заранее, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоположны, то поиск решения будет переложен на посредника.
54. Не забывайте: мы находимся по одну сторону баррикад. По другую сторону находится сама проблема.
55. Существуют люди-катализаторы. Они помогают создать здоровую команду, отношения, боевой дух. Даже если бы они больше ничего не делали (а как правило, они делают куда как много), их роль в проекте остается одной из наиболее важных.
56. Нам кажется, что самое страшное - не знать чего-то. На самом деле гораздо хуже быть уверенным, что знаешь, когда на самом деле это не так.
57. Ужасное предположение: кажется, те команды, перед которыми не ставят жестких сроков, заканчивают работу быстрее!
58. Собрания должны быть небольшими. Для этого нужно сделать так, чтобы люди не боялись пропускать ненужные им собрания. Самый простой способ - заранее опубликовать повестку дня, а потом всегда строго ее придерживаться.
59. Защищайте людей от оскорблений и ругани Начальства.
60. Запомните: в работе страх = гнев. Те руководители, которые любят кричать на своих подчиненных и всячески унижают и оскорбляют их, на самом деле просто чего-то очень боятся.
61. Иногда единственным выходом из ситуации становится выжидание. Попробуйте подождать, пока проблема не разрешится сама по себе или пока вы не найдете способ уйти от нее в сторону.
62. Чудеса, конечно, случаются, но лучше все же на них не рассчитывать.
63. Злоба и скупость - вот формула, которую начинают применять в плохих компаниях те, кто несет ответственность за неудачи в бизнесе.
64. Злоба и скупость прямо противоположны истинным целям любой хорошей компании - быть щедрыми и заботливыми по отношении к своим сотрудникам.

Обладатель множества научных званий и наград Том ДеМарко возглавляет консалтинговый центр Atlantic Systems Guild с офисами в США, Германии и Великобритании. Инженер-программист и бакалавр электротехники, лауреат премии Жана-Доминика Варнье «За пожизненный вклад в информационные науки», ДеМарко проявил себя как талантливый писатель - автор девяти книг по управлению, организационному проектированию и системным разработкам, а также четырех произведений художественной литературы.

Константин Смыгин, основатель сервиса бизнес-литературы в кратком изложении MakeRight.ru , поделился с читателями сайт ключевыми идеями из культового бизнес-романа «The Deadline», рассказывающего об искусстве управления проектами.

О чем эта книга

Если вкратце, то «Дедлайн» - книга об управлении проектами и людьми.

Сначала книга воспринимается как триллер, и только спустя какое-то время читатель понимает, что перед ним вполне четкие рекомендации и дельные советы по управлению проектами в яркой художественной оболочке.

Оболочка выглядит так. Опытного руководителя проектами мистера Томпкинса вот-вот должны сократить. Внезапно его похищает прекрасная незнакомка по имени Лакса, переправив в посткоммунистическую страну Моровию, которой правит тиран ВВН (Великий Вождь народов).

Мистеру Томпкинсу предлагают руководить множеством проектов одновременно, за огромное вознаграждение, предоставив полную свободу действий. Тиран ВВН при ближайшем рассмотрении оказывается молодым добродушным бизнесменом, с которым Томпкинс сразу находит общий язык. Но ВВН и Лакса отбывают по делам, а замещает «тирана» опасный тип Бэллок, воплощающий худшие черты руководителя. Он ставит перед Томпкинсом с командой недостижимые цели, устанавливает нереальные сроки, а в случае невыполнения приказов готов пойти на физическое устранение. Но Томпкинс с командой благодаря тонкостям управления успешно выпутываются из передряг.

Идея № 1. Залог успеха любого проекта - не в капиталах или технологиях, а в людях

Идея проста до банальности. Тем не менее именно о простых вещах забывают чаще всего во время управления сложными проектами. В Моровии (почти как в ) все есть: возможности, идеи, практически неограниченные кадровые и материальные ресурсы. Не хватает лишь пары мелочей: правильного подбора персонала и руководителя, который вместе с помощниками заставит проект заработать.

По мнению ДеМарко, весь кадровый менеджмент сводится к нескольким простым действиям: во-первых, найти нужных специалистов и обеспечить их подходящей работой; во-вторых, найти правильную мотивацию, которая сплотит их в одну слаженную команду.

Для Томпкинса работа на Моровию - это еще и эксперимент, дающий возможность понять, почему одни команды работают успешно, а другие - нет, причем задача у них одна и та же.

Идея № 2. Правильный подбор персонала основан не столько на выборе впечатляющего резюме, сколько на интуиции менеджера по персоналу

Подбирая команду для работы над несколькими проектами, Томпкинс просит себе помощника - и получает странную женщину Белинду Блинду, бывшего менеджера по персоналу, в свое время перегоревшую на работе и ставшую бродягой.

Белинда берется за работу, попросив в качестве гонорара тележку из супермаркета.

Белинда вместо чтения резюме лично встречается с подходящими кандидатурами и почти мгновенно отбирает нужных, ссылаясь на интуицию. Томпкинс, вначале шокированный, позже признает, что и сам бы выбрал именно этих людей.

Потому что они ему нравятся, и он чувствует, что нравится им.

Подобный выбор команды сродни выбору друзей. Люди идут за руководителем, потому что любят и уважают его, и это единственная причина. Теплые отношения внутри команды очень важны - и поэтому у лидера должно быть большое сердце. Помимо сердца, лидер должен иметь «нутро» (та самая интуиция), чтобы определить нужного человека и чувствовать ситуацию в целом, «душу», чтобы вдохнуть ее в проект и в команду, и «нюх» на отбрасывание ерунды.

Идея № 3. Мотивация персонала не должна быть отрицательной. Угрозы и давление убивают инициативу, а не ускоряют работу

Идеальная мотивация работы в команде - это слияние с ней, принятие ее идей, тот самый «командный дух». Денежная и карьерная составляющая, профессиональный рост тоже вполне уместны. Но если в ход идут угрозы и понукания - то есть отрицательная мотивация, это только замедляет производительность труда, хотя многие руководители придерживаются иного мнения.

Кроме того, если после угроз не следует наказания, это подрывает авторитет руководителя. Придется или исполнять их, вызвав волну увольнений и недовольства, либо забыть о них, выставив себя человеком несерьезным.

Иронической иллюстрацией к этой идее служит история ВВН, который решил стать тираном из-за того, что все его идеи отвергались. Он сетовал, что пока подробно рассказывал персоналу, чего бы он хотел, всегда находились скептики, объясняющие, почему это невозможно. Так длилось до тех пор, пока он не начал прибегать к эффектным угрозам вроде отрубания головы или казни на крюке. Больше он не слышал слова «нет». Никто ему не возражал, но все равно подчиненные не укладывались в срок.

Идея № 4. В любой организации может внезапно возникнуть «извращенная политика», когда руководители любого уровня забывают об общих интересах и заботятся только о личных целях, даже если они прямо противоположны общим

Обычно извращенная политика сочетается с угрозами и отрицательной мотивацией, хотя может принимать и более изящные формы. Последствия ее могут быть любыми, так что если не удается каким-то образом пресечь ее, нужно быть готовым уволиться в любой момент.

Одна из сторон извращенной политики - «сердитый начальник». По мнению ДеМарко, некоторые руководители подобны строгим родителям, считающим, что «ремня мало не бывает». Именно они любят ставить нереальные сроки и наказывать за их несоблюдение, хотя сами прекрасно понимают невыполнимость своих поручений. Злодей мистер Бэллок (типичный «извращенный политик») - сторонник постоянного дерганья и муштры. Работника, по его мнению, надо ежедневно тыкать носом в срок сдачи проекта и напоминать о том, что он не справляется с обязанностями.

Но как дети, которых постоянно наказывают, рано или поздно научатся хитрить и обманывать строгих родителей, так и подчиненные научатся очковтирательству, а не расторопности. Можно заставить человека работать сверхурочно, но его производительность от этого не повысится - он не станет думать быстрее. Программисты умеют обманывать начальство - ведь они, по выражению одного из героев, «прирожденные циники».

Злоба и неуважение передаются по цепочке от высших руководителей к среднему звену. Между тем, по мнению-Де Марко, если начальник постоянно срывается на подчиненных, это значит, что его пора снимать с должности, поскольку за злобой всегда стоит страх.

Другие формы извращенной политики - злоба и скупость, в основе которых всегда лежит страх провала.

Идея № 5. В командах, занимающихся разработкой программного обеспечения, неизбежно возникают конфликты интересов, от которых нужно избавляться с помощью посредника-катализатора

Заметив, что в командах возникают конфликты, Томпкинс собирает совещание, чтобы обсудить проблему. Сначала в ходе обсуждения рождаются мысли об обучающих семинарах, приглашении международного эксперта-конфликтолога, изучении подходящей литературы. Наконец один из помощников Томпкинса, генерал Марков, предлагает кандидатуру бывшего воспитателя детского сада маэстро Диэньяра, который вроде бы не делает ничего особенного, но конфликты в его присутствии утихают сами собой, причем он даже не понимает, как это происходит. Таких людей ДеМарко называет «человек-катализатор» .

Команде Томпкинса все-таки удается заполучить на один вечер профессионального эксперта, и он тоже высказывает идею о третьей стороне, посреднике, помогающем найти приемлемое решение для всех. Конфликтующим сторонам надо объяснить, что на самом деле они единомышленники, а настоящий противник - их общая проблема.

Человек-катализатор маэстро Диэньяр, принятый в конфликтующую команду, не делал ничего особенного - он просто рассказывал подходящие к случаю байки. Сначала это многих раздражало, потом из каждой такой байки люди выносили идеи и мораль, и постепенно конфликты сошли на нет.

Люди-катализаторы, по мнению ДеМарко, помогают сплотить команду, ощутить общую цель, хотя внешне как будто не делают ничего особенного. Их роль особенно важна для устранения конфликтов.

Идея № 6. Управление проектом - это управление его рисками

Прежде чем приступить к воплощению проекта, следует определить его самые слабые места и оценить последствия. Создать список таких слабых мест, прикинуть их стоимость и найти показатель, который говорит о том, что риск превратился в проблему.

Во многих организациях не практикуется сообщение о рисках начальству. Оно узнает обо всем в последнюю очередь, когда скрывать проблему уже невозможно. Надо найти способ делать это вовремя-либо через анонимные источники, либо через конкретного человека, управляющего рисками.

Идея № 7. Процесс разработки программ и управление проектами удобно моделировать с помощью рисунков

Для просчета рисков и понимания принципов работы проекта, по мнению ДеМарко, можно строить модели, где будут наглядно изображены все предположения. Герои книги постоянно рисуют схемы, подкрепляющие их теории, обсуждают их с коллегами и корректируют в процессе обсуждения.

В конце проекта любопытно будет сравнить реальный результат с изображенной моделью, проверив таким образом, были ли предположения правильными.

Идея № 8. Одна из основных целей любого проекта по разработке программного обеспечения - слаженная команда, готовая работать вместе и дальше

Проекты, как и руководители, приходят и уходят, а люди остаются. Они научились работать вместе, что не так легко при создании продукта. В их слаженную команду не нужно добавлять новичков и неизбежно тратить время на их обучение. Их не сотрясают конфликты, они понимают друг друга с полуслова. Если в процессе работы удалось создать хотя бы одну такую команду единомышленников, работающих как единый организм, то никакой дедлайн ей не страшен. Они знают, как правильно распорядиться своим временем.

Полезна ли эта книга

Книга просто и понятно объясняет азы теории управления, принципы работы с персоналом, поскольку, по мнению автора, без людей нет проектов, что не всегда понимают руководители. Она учит бороться с конфликтами и укладываться в дедлайн. В то же время она помогает вовремя распознать признаки «извращенной политики» и шаткости положения организации, когда покинуть ее ряды куда разумнее, чем бороться с вздорностью и некомпетентностью руководства.

В целом книга будет полезна как руководителю, так и рядовому сотруднику. И конечно, книга давно стала обязательным чтением для тех, кто создает программные продукты.

В чем достоинства книги

К достоинствам книги относятся ее искренность и теплота, с который ДеМарко рассказывает о работе с людьми. В этой работе есть немало тонкостей, не затронутых авторами других бизнес-романов. У автора прекрасное чувство юмора, хороший язык, писательский талант (недаром в последнее время он окончательно перешел к художественной литературе, заслужив похвалы критиков). Иногда в книге появляются черты социальной сатиры, иногда - романа-утопии, что слегка отвлекает от основной линии, но не портит ее.

Есть ли недостатки у книги

К недостаткам можно отнести огромное количество второстепенных действующих лиц. Некоторые персонажи появляются только для того, чтобы сказать несколько слов и исчезнуть навсегда. Возможно, у автора были свои соображения (как у противника любого сокращения кадров), но читателю они не очень понятны.

Кроме того, следует делать скидку и на время издания романа - 1997 год. С тех пор появились новые подходы к управлению проектами, основанные на гибкости (« »), так что исчерпывающей и современной информации по управлению проектами читатель в книге не найдёт.

Тем не менее достоинства книги ДеМарко вполне искупают ее недостатки, и даже критики книги и литературных способностей Тома ДеМарко в основном признают, что книга содержит немало полезных идей об управлении проектами.

Книга Deadline. Роман об управлении проектами описывает принципы управления проектами в интересной и ненавязчивой форме - форме бизнес-романа.

Том ДеМарко — Об авторе

Том ДеМарко -ведет активную преподавательскую деятельность, пишет статьи и книги.

Также она оказывает помощь в судебных разбирательствах, связанных с программным обеспечением. Член Ассоциации по вычислительной технике (Association for Computing Machinery) и Института инженеров по электротехнике и электронике (Institute of Electrical and Electronics Engineers).

Deadline. Роман об управлении проектами — Саммари книги

Главный герой книги - менеджер Вебстер Томпкинс - мистическим образом оказывается в бывшей социалистической республике Моровии с тоталитарным режимом управления, где он был назначен руководителем нескольких проектов по созданию программного обеспечения.

Найдите правильных людей. Потом, что бы вы ни делали, какие бы ошибки ни допускали, люди вытащат вас из любой передряги. В этом и заключается работа руководителя.

Четыре основных правила менеджмента

1. Найти нужных людей.
2. Дать им ту работу, для которой они более всего подходят.
3. Не забывать о мотивации.
4. Сплотить команду и поддерживать ее в состоянии сплоченности. (Все остальное - административная ерундистика.)

Из записной книжки мистера Томпкинса

Безопасность и перемены

1. Человек противится переменам, если не чувствует себя в безопасности.
2. Перемены необходимы руководителю для успешной работы (наверняка они необходимы и в любой другой деятельности).
3. Неуверенность заставляет человека избегать риска.
4. Избегая риска, человек упускает новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.
5. Человека легко запугать прямыми угрозами, но также можно просто дать ему понять, что при случае с ним могут обойтись грубо и жестоко. Эффект будет тот же.

Отрицательная мотивация

6. Угрозы - самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.
7. Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.
8. Если люди не справятся с поставленной задачей, вам придется привести в действие свои угрозы.

Части тела, необходимые для управления проектами

9. Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх.
10. Так что:
руководить надо сердцем;
чувствовать нутром;
вкладывать в команду и проект душу;
иметь нюх, чтобы отличать полезное от бессмысленного.
Главнокомандующий на поле битвы как метафора управления проектами. К началу сражения работа главнокомандующего уже закончена.

Собеседование и прием на работу

11. Чтобы нанять человека на работу, менеджеру необходимы все его способности: сердце, душа, нюх и способность чувствовать нутром (в наибольшей степени - последнее).
12. Не пытайтесь нанимать людей в одиночку - гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров.
13. Поручите новым сотрудникам ту работу, которую им уже случалось успешно выполнять в прошлом, а профессиональный рост и амбиции пусть подождут до следующего проекта.
14. Попросите наводку: человек, которого вы взяли себе в команду, наверняка может посоветовать, кого еще следует нанять.
15. Больше слушайте, меньше говорите. Повышение производительности
16. Не существует никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность роботы.
17. Повышение производительности - результат долгосрочных усилий.
18. Любые средства для повышения производительности, которые обещают немедленный результат, - обман.

Управление рисками

19. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.
20. Создайте список рисков для каждого проекта.
21. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.
22. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.
23. Для каждого риска определите показатель - симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.
24. Назначьте специального человека для управления рисками и не распространяйте на него оптимистичные девизы вроде «Мы можем все!».
25. Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.

Игра в защите

26. Сокращайте потери.
Главнокомандующий на поле битвы как метафора управления проектами. К началу сражения работа главнокомандующего уже закончена

27. Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам.
28. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше это отразится на проекте в целом.
29. Не создавайте новые команды без необходимости - лучше привлеките к работе уже сложившиеся.
30. Поощряйте совместную работу участников команд и после окончания проекта (если они сами того хотят), чтобы избежать лишних проблем с формированием новых команд.
31. Считайте, что команда, участники которой готовы и дальше работать вместе, - это одна из основных целей любого проекта.
32. День, потерянный в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.
33. Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.

34. Моделируйте свои предположения и догадки о том, как пойдет процесс работы.
Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно

35. Обсуждайте эти модели вместе с партнерами, чтобы лучше понимать процесс работы и вносить необходимые исправления.
36. Предсказывайте результаты работы с помощью модели.
37. Сравнивайте результаты, полученные в процессе моделирования, с реальными.
Много лет назад мистер Томпкинс усвоил одно полезное правило: уважать любого, даже самого вредного из своих подчиненных.

Извращенная политика

38. В любой момент нужно быть готовым отказаться от работы и попросить расчет…
39. …однако это не означает, что таким образом вы сумеете избежать последствий извращенной политики.
Много лет назад мистер Томпкинс усвоил одно полезное правило: уважать любого, даже самого вредного из своих подчиненных

40. Извращенная политика достанет вас везде, даже в самой здоровой и продвинутой организации.
41. Главный признак извращенной политики: во главу угла ставятся личные цели и влияние, а не общие интересы компании.
42. Причем личные цели могут прямо противоречить целям организации.
43. Один из побочных эффектов извращенной политики: иметь оптимально укомплектованную команду становится небезопасно.

Сбор метрических данных

44. Определяйте параметры каждого проекта.
45. Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения - если впоследствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы.
46. Стройте сложные метрики на основе простых, которые легко подсчитать в любом программном продукте.
47. Собирайте архивные данные, чтобы рассчитывать производительность труда по уже законченным проектам.
48. Работайте над формулами вычисления сложных синтетических метрик до тех пор, пока полученные результаты не будут наиболее точно отражать отношение абстрактных единиц к указанному в архивных данных объему работ.
49. Проведите через всю архивную базу данных линию тренда, которая будет показывать ожидаемый объем работ в виде отношения значений сложных синтетических метрик.
50. Теперь для каждого нового проекта достаточно будет высчитать значение синтетической метрики и использовать его при определении ожидаемого объема работ.
Главный признак извращенной политики: во главу угла ставятся личные цели и влияние, а не общие интересы компании

51. Не забывайте об «уровне помех» на линии производительности - используйте его как индикатор при определении допустимых отклонений от общей траектории.

Процесс разработки и его улучшение

52. Эффективный процесс разработки и его постоянное улучшение - весьма достойные цели.
53. Но существуют еще и рабочие цели и задачи: хороший работник сконцентрирует внимание как раз на них, даже если вы его об этом не просили.
54. Формальные программы, направленные на улучшение существующего процесса разработки, будут дорого стоить команде - и во временном, и в денежном отношении. Даже отдельные усилия по улучшению процесса могут отбросить команду далеко назад. Что касается возможного повышения производительности, то, даже если это и произойдет, едва ли выгоды от этого повышения покроют затраты.

Люди не станут быстрее соображать оттого, что руководство начнет давить на них

55. Можно надеяться получить положительный результат от какого-либо одного хорошо взвешенного и тщательно выбранного усовершенствования в методике работы. В этом случае оно может окупить себя.
56. Попытка внедрить более одного усовершенствования методологии - гиблое дело. Программы, направленные на улучшение многих приемов и навыков (например, переход на следующий уровень СММ), скорее всего лишь затянут процесс выполнения работы.
57. Опасность стандартизированного процесса разработки состоит в том, что за рутинными операциями люди не замечают возможности сэкономить время и усилия, посвящаемые разработке проекта.
58. Что касается слишком больших команд, то там стандартизированный процесс будет неукоснительно соблюдаться до тех пор, пока он позволяет всем участникам чувствовать себя при деле (не важно, с пользой для проекта или нет).

Делать работу по-другому

59. Есть только один способ сократить время на разработку, когда его и без того мало, - уменьшить сроки отладки программы.
60. Проекты с высокой производительностью требуют гораздо меньше времени на отладку и исправление ошибок.
61. Проекты с высокой производительностью требуют гораздо больше времени на проектирование.
Злость и неуважение заразительны. Когда высшее руководство демонстрирует злость и неуважение к подчиненным, руководители среднего звена начинают копировать такое поведение

62. Нельзя заставить людей делать что-то по-другому, не проявляя к ним должной заботы и интереса. Чтобы изменить их, ты должен понимать (и ценить) то, что они делают и к чему стремятся.

Эффект давления сверху

63. Люди не станут быстрее соображать оттого, что руководство начнет давить на них.
64. Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность.
65. Немного давления и сверхурочной работы может помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда дает отрицательный результат.
66. Возможно, руководство так любит применять давление, потому что просто не знает, как иначе можно повлиять на ситуацию, или же потому, что альтернативные решения кажутся ему слишком сложными.
Проект, в котором участвуют несколько сторон, не избежит конфликта интересов

67. Ужасная догадка: давление и сверхурочная работа позволяют лишь сохранить хорошую мину при плохой игре. Ни больше, ни меньше.

Грозный начальник

68. Злость и неуважение заразительны. Когда высшее руководство демонстрирует злость и неуважение к подчиненным, руководители среднего звена начинают копировать такое поведение. Точно так же дети, которых наказывали в детстве, часто впоследствии становятся жестокими родителями.
69. Неуважение и злоба, по мнению некоторых руководителей, должны заставить подчиненных лучше работать. Это типичная политика «кнута и пряника». Но такой «кнут» никогда не сподвигает людей работать лучше.
70. Если начальник демонстрирует неуважение к подчиненным, это признак того, что он не может больше занимать свою должность (а вовсе не того, что у него плохие подчиненные).

Туманные спецификации на разработку

71. Неясность изложения материала говорит о том, что между участниками проекта существуют неразрешенные конфликты.
72. Спецификацию, в которой нет списка типов входящей и исходящей информации, не следует даже принимать к рассмотрению. Это значит, что она попросту ничего не специфицирует.
Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.

73. Никто никогда не скажет вам, что спецификация плоха. Люди скорее будут подозревать себя в неспособности понять написанное, чем обвинят авторов спецификации в несостоятельности.

Конфликт

74. Проект, в котором участвуют несколько сторон, не избежит конфликта интересов.
75. Процесс создания и распространения программных систем - прямо-таки рассадник всевозможных конфликтов.
76. В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается вопросом решения конфликтов.
77. Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.
78. Донесите до каждого, что будете учитывать интересы всех участников, и исполняйте свое обещание.
79. Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником.
Нам кажется, что самое страшное - незнание. Но гораздо хуже ложное знание

80. Объявите заранее, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоположны, то поиск решения будет переложен на посредника.
81. Не забывайте: все участники ситуации находятся по одну сторону баррикад. По другую сторону находится сама проблема.

Катализатор проекта

82. Существуют люди-катализаторы. Они помогают создать здоровую команду, доверительные отношения, боевой дух. Даже если бы они больше ничего не делали (а как правило, они делают и многое другое), их роль в проекте остается одной из наиболее важных.
83. Посредничество - еще одна сфера, в которой люди-катализаторы просто незаменимы. Впрочем, посредничеству можно научиться, это не очень сложно.
84. Первым шагом в деле посредничества должна быть маленькая церемония. Например, можно произнести фразу «Можно я попробую рассудить ваш спор?».

Человеку свойственно ошибаться

85. Нам кажется, что самое страшное - незнание. Но гораздо хуже ложное знание.
Ужасное предположение: кажется, те команды, перед которыми не ставят жестких сроков, заканчивают работу быстрее тех, которые сильно ограничены во времени!

О персонале

86. Если в самом начале проект делает большая команда, это снижает эффективность самой ответственной части работы - определения архитектуры системы (потому что всем разработчикам нужно побыстрее дать какую-нибудь работу).
87. Если работу раздать людям и командам еще до завершения стадии дизайна продукта, не удастся создать простые и эффективные модели взаимодействия между сотрудниками и рабочими группами.
88. Это приведет к потере независимости, увеличению числа собраний и совещаний, общему недовольству.
89. В идеале было бы хорошо сначала набрать маленькую команду, которая создала бы продуманную архитектуру системы, а уже потом, на последнюю, шестую часть времени разработки в эту команду можно было бы добавить новый персонал (который работал бы непосредственно над кодированием).
90. Ужасное предположение: кажется, те команды, перед которыми не ставят жестких сроков, заканчивают работу быстрее тех, которые сильно ограничены во времени!

Проблемы социологии

91. Собрания не должны быть многолюдными. Необходимо обеспечить присутствие на собрании лишь тех людей, для которых обсуждаемая проблематика действительно важна или интересна. Самый простой способ - заранее опубликовать повестку дня и всегда строго ее придерживаться.
92. Каждому проекту нужна какая-то церемония или ритуал.
93. С помощью церемоний можно концентрировать внимание собравшихся на основных целях и задачах совещания: сократить состав рабочей группы, повысить качество программного кода и т. п.
94. Защищайте людей от давления и ругани Больших Боссов.
Собрания не должны быть многолюдными. Необходимо обеспечить присутствие на собрании лишь тех людей, для которых обсуждаемая проблематика действительно важна или интересна. Самый простой способ - заранее опубликовать повестку дня и всегда строго ее придерживаться

95. Запомните: в работе страх = гнев. Руководители, которые постоянно кричат на своих подчиненных и всячески унижают и оскорбляют их, на самом деле просто чего-то очень боятся.
96. Наблюдение: если бы проявление грубости и злости к подчиненным всегда говорило окружающим о том, что начальник просто боится, то никто из руководителей не стал бы так себя вести просто из опасения, что его страх станет заметен! (Это, конечно, не решает проблем такого руководителя, но, по крайней мере, оберегает его подчиненных.)
Если вам случится работать под руководством злобного придурка, надейтесь на чудо.

Об извращенной политике (еще раз)

Руководители, которые постоянно кричат на своих подчиненных и всячески унижают и оскорбляют их, на самом деле просто чего-то очень боятся

97. Эту патологию невозможно вылечить снизу.
98. Не стоит терять время или подвергать себя опасности, чтобы проверить предыдущий постулат на собственном опыте.
99. Иногда единственным выходом из ситуации становится выжидание. Попробуйте подождать, пока проблема не разрешится сама по себе или пока вы не найдете способ уйти от нее в сторону.
100. Чудеса, конечно, случаются, но лучше на них не рассчитывать.

Злоба и скупость

101. Злоба плюс скупость - вот формула, которую начинают применять в плохих компаниях те, кто несет ответственность за неудачи в бизнесе.
102. Злоба и скупость прямо противоположны истинным ценностям любой хорошей компании - быть щедрыми и заботливыми по отношению к своим сотрудникам.
Иногда единственным выходом из ситуации становится выжидание. Попробуйте подождать, пока проблема не разрешится сама по себе или пока вы не найдете способ уйти от нее в сторону

103. Если вы подмечаете в компании проявления злобы и скупости, знайте: их настоящая причина - страх провала.
Записная книжка мистера Томпкинса, свидетель и хранитель всех его необыкновенных приключений, открытий и знакомств, в требовательном ожидании лежала перед ним на столе, открытая на сто второй странице. Ему хотелось, чтобы последняя запись стала чем-то особенным, суммировала бы весь его новый опыт и полученные знания. Однако окончательные выводы все никак не могли оформиться в его голове. Может быть, такой итоговой записью была вся его записная книжка целиком? Он пролистнул одну страницу назад. Там было написано то, что он уже давно понял, но все никак не удосуживался выразить на бумаге.

Основы здравого смысла

104. У проекта должно быть два срока сдачи - запланированный и желаемый.
105. Эти сроки не должны совпадать.

О чем эта книга

Если вкратце, то «Дедлайн» - книга об управлении проектами и людьми.

Идея № 1. Залог успеха любого проекта - не в капиталах или технологиях, а в людях

Идея № 2. Правильный подбор персонала основан не столько на выборе впечатляющего резюме, сколько на интуиции менеджера по персоналу

Белинда берется за работу, попросив в качестве гонорара тележку из супермаркета.

Потому что они ему нравятся, и он чувствует, что нравится им.

Идея № 3. Мотивация персонала не должна быть отрицательной. Угрозы и давление убивают инициативу, а не ускоряют работу

Идея № 4. В любой организации может внезапно возникнуть «извращенная политика», когда руководители любого уровня забывают об общих интересах и заботятся только о личных целях, даже если они прямо противоположны общим

Другие формы извращенной политики - злоба и скупость, в основе которых всегда лежит страх провала.

Идея № 5. В командах, занимающихся разработкой программного обеспечения, неизбежно возникают конфликты интересов, от которых нужно избавляться с помощью посредника-катализатора

Идея № 6. Управление проектом - это управление его рисками

Идея № 7. Процесс разработки программ и управление проектами удобно моделировать с помощью рисунков

Идея № 8. Одна из основных целей любого проекта по разработке программного обеспечения - слаженная команда, готовая работать вместе и дальше

Полезна ли эта книга

В чем достоинства книги

Есть ли недостатки у книги

Крутой, но непризнанный IT-менеджер Вебстер Томпкинс сначала попадает под увольнение, потом его кадрит случайная красотка, усыпляет его наркотиком и вывозит в небольшую коммунистическую страну Моровию.

Фантастика?

Нет. Вообще-то - учебник по управлению проектами. В форме фантастического романа.

Как вам такое? Встречайте обзор книги Тома ДеМарко «Deadline. Роман об управлении проектами»!

Том ДеМарко

Том ДеМарко - глава международной консалтинговой компании Atlantic Systems Guild, специализирующейся на построении сложных бизнес-систем, управлении рисками, реинжиниринге, построении здоровой корпоративной культуры. Также она оказывает помощь в судебных разбирательствах, связанных с программным обеспечением. Член Ассоциации по вычислительной технике (Association for Computing Machinery) и Института инженеров по электротехнике и электронике (Institute of Electrical and Electronics Engineers).

Сюжет

Похищенному Вебстеру Томпкинсу предстоит поднять экономику небольшой коммунистический страны Моровии.

В его распоряжении бесконечные человеческие и денежные ресурсы. Против Вебстера выступают бюрократия, тупое начальство и сжатые сроки.

В конце каждой главы Вебстер записывает полученные уроки в свой блокнот. Эти записи - самое ценное, что есть в книге для менеджера.

Вот только несколько тем, которые затрагиваются в книге:

Подбор персонала.
Мотивация сотрудников.
Разрешение конфликтов внутри компании.
Продолжительность рабочего дня, сверхурочная работа.
Сокращения и переводы сотрудников.
Начальник-самодур.

Как же надоели учебники!

Читая эту книгу, я поймал себя на мысли о том, как же мне надоели традиционные учебники. Правило - доказательство - примеры - итоги. И вода, вода, вода…

Полезно? Угу.

Скучно? О, да!

Толстую книгу Deadline я проглотил за три дня. Приключения Вебстера затягивают, хотя тема «учебника» мне была не очень-то интересна.

Художественный формат делает любой учебник интереснее и полезнее. Почему он так редко применяется в бизнес-литературе?

Резюме

Интересный роман об управлении проектами. Яркие герои, юмор, извилистый сюжет - всё на месте.

Пишите в комментариях!

А какие художественные книги о бизнесе и саморазвитии читали вы?