Онлайн калькуляторы 

Интернациональная модель. Интернациональная учетная модель: основные принципы и особенности бухгалтерского дела. Японская модель менеджмента

В мире используются три основных модели менеджмента: японская, американская и европейская. Все национальные модели управления базируются на общих принципах и тенденциях, но при этом имеют кардинальные отличия. В той или иной мере каждая модель управления обладает положительными качествами, отличными от других менеджмента, а также отрицательными, существующими в силу национальных особенностей и традиций. Нельзя сказать, что американский менеджмент эффективнее японского или европейского, и наоборот. Каждая система активно развивается, приобретая лучшие черты других моделей и избавляясь от малоэффективных особенностей.

Американская система управления, или американский менеджмент, считается первым по очередности возникновения. В период становления США в качестве мирового экономического гегемона в конце 19-го и начале 20-го века сформировалась американская модель управления. В ее основе лежат принципы классического направления в менеджменте, сформулированные Анри Файолем, известным в качестве основателя административной школы управления. Среди основных принципов управления по Файолю можно выделить:

  • разделение труда;
  • равновесие между властью и ответственностью за нее;
  • дисциплину;
  • единоначалие;
  • стимулирование в виде вознаграждения и так далее.
Американская модель управления за последнее столетие существенно отошла от классической схемы, вобрав в себя черты других школ управления, а также трансформировавшись под воздействием геополитических изменений. Всеобщая глобализация и связанная с ней интернационализация бизнеса также оказывают большое влияние на американский менеджмент, заставляя его изменяться под особенности разных стран и культур.


Американский подход к управлению бизнесом формировался под большим влиянием особенностей становления нации. Огромный поток переселенцев из Западной Европы принес с собой культурно-религиозные традиции, которые также повлияли на формирование модели менеджмента. В большинстве своем на переселение в Америку соглашались люди с авантюрной жилкой, готовые к резким переменам . При этом ими двигало желание самовыражения и поиска новой жизни. Еще одной категорией переселенцев были бедные крестьяне и рабочие из стран Западной Европы, которым нечего было терять на родине. Они также рассчитывали на скорое обогащение.

Чтобы достигнуть желаемых целей, необходимы были определенные качества, а именно: активность, стремление к саморазвитию и вера только в собственные силы. На долгие годы стремление к быстрому обогащению за счет собственных волевых качеств и знаний стало основной мотивацией в любой сфере деятельности на континенте.

Американская модель управления базируется на таких личных качествах, как оптимизм, уверенность в себе и своих силах, общительность, чувство индивидуализма и честолюбие. Кроме того, в генах американцев — высокая мобильность. Частая смена работы здесь не считается негативным качеством, в отличие от той же Японии, где приветствуется пожизненная приверженность своей компании.

Не менее важной составляющей американского стиля управления, помимо личных качеств работников, служит приверженность писанным правилам и инструкциям. Никаких личных договоренностей и обязательств, только буква закона, выраженная в должностных обязанностях, контрактах и инструкциях. Всеобщее недоверие, в том числе партнерам и коллегам по , тесно связано с юридическим образом мышления и подходом к любым делам, причем не только в бизнесе.

Американский менеджмент работает в первую очередь не с работниками, а с каждой личностью. Подход у менеджера к работникам компании исключительно индивидуален и основывается на честолюбии подчиненного, а также на личных способностях. Все управленческие решения принимаются исключительно с учетом личных качеств каждого из сотрудников, индивидуальным является подход к поощрению и продвижению по служебной лестнице.

Работа каждого менеджера направлена прежде всего не на достижение успеха компании, а на удовлетворение собственного эго. Естественно, что все это связано с успехом компании, иначе и быть не может.

Принципы американского управления


Американский менеджмент руководствуется комплексом принципов и подходов к управлению, общие черты которых приведены ниже:

  • индивидуальность в принятии решения и ответственности за него;
  • ориентация на работу с индивидуумом, а не коллективом;
  • делегирование полномочий;
  • исключительно деловые отношения;
  • индивидуальный контроль по вертикали власти;
  • быстрый карьерный рост, основанный на личных достижениях в трудовой деятельности;
  • при приеме на работу приоритет имеют исключительно деловые качества;
  • краткосрочные контракты;
  • оплата труда напрямую зависит от индивидуальных показателей деятельности каждого;
  • узконаправленная специализация;
  • минимальные затраты на обучение (это дело каждого);
  • невысокие социальные гарантии.
Характерными особенностями американской системы менеджмента являются:
  • превышение личного интереса в работе над коллективным результатом;
  • отсутствие коллектива, атмосфера всеобщего недоверия;
  • в основе вертикальных отношений лежит контракт;
  • основным качеством руководителя являются высокий профессионализм, стремление к прибыли и личной выгоде;
  • писаное правило имеет приоритет над устными задачами.
С середины 20-го века в американской системе управления появилось понятие стратегического планирования, которое на первом этапе своего становления подразумевало четкое разделение рынков и задач между структурными подразделениями корпорации. Позже задачи стратегического планирования изменились и стали ориентированы на оценку определенных направлений в деятельности с учетом их дальнейшей перспективы. Планирование в своей основе направлено на финансовые показатели, а человеческому фактору внимание не уделяется.

не заботятся о своих работниках, при этом последние особо не зависят от конкретного работодателя. Большая текучка кадров присуща многим американским компаниям. Для работника не составляет особого труда перейти на работу в другую компанию, расположенную в другом городе или даже штате. Практикуется краткосрочный прием работника и немедленное его увольнение за просчеты в работе или низкие результаты деятельности. Полной противоположностью является японская модель управления, в которой именно приверженность своей компании ценится превыше всего.


В связи с высоким уровнем автоматизации и механизации труда, когда от рабочего не зависит выработка, практикуется повременная оплата. При этом минимальная ставка регулируется на законодательном уровне. Средние размеры оплаты руководство компании определяет по средним показателям по отрасли и географическому региону. Максимальная величина заработной платы также зависит от уровня жизни в конкретной местности и квалификации каждого работника.

Практикуется повышение заработной платы по годовым результатам деятельности каждого, естественно в случае положительной динамики. Оценивает ее руководитель на основании характеристик от непосредственных начальников.

Система премирования работает только в сторону высшего руководства по результатам деятельности за определенный период. Для остальных сотрудников мотивацией к развитию служит карьерное продвижение и связанное с этим материальное стимулирование.

В большинстве своем оплата труда в американской модели управления не имеет мотивационной составляющей и отличается негибкостью. В основном работа с кадрами связана со стимулированием высшего менеджмента, созданием у него заинтересованности в процветании компании. Также в приоритете узконаправленные высокооплачиваемые специалисты, инвестиции в которых, наряду с высшим руководством, наиболее оправданны.

В последнее время, с конца прошлого века, многие компании изменили подход к кадровой политике. Американский менеджмент многое перенял из других систем управления, в большей мере от японской. В частности, это командная работа, отказ от узкопрофильных специалистов, социально-психологическая мотивация труда (приверженность одной компании).

Несмотря на некоторые недостатки, американское управление на практике доказало свою жизнеспособность. Ярким примером тому служат американские компании на верхушках различных рейтингов и американские бренды, известные во всем мире.

Бухгалтерский учет, как и политика, и идеология, не знает национальных границ. Учетные технологии экспортируются и импортируются, доказывая этим, что применяемые в различных странах системы учета имеют много общего. Особенно много одинакового в странах, тесно связанных между собой экономически, политически, а также имеющих общие географические границы. Практически все бывшие английские колонии ведут учет по британской системе. Влияние Великобритании настолько велико, что экспортируются не только учетные методики, но и системы подготовки кадров. Значительное влияние в области учетной практики оказывают на свои бывшие колонии Германия и Франция, хотя они имеют фундаментальные различия в организации бухгалтерского учета, в оценке роли и назначения финансового учета.

Рассмотрение систем бухгалтерского учета, в структуре определенной классификации, имеет немаловажное значение, потому что она:

позволяет осуществить эффективный подход к описа­нию и сравнению различных учетных систем;

способствует развитию бухгалтерского учета, например в плане его гармонизации;

помогает в обучении бухгалтеров и аудиторов, действую­щих на международном уровне;

позволяет решать проблемы, прогнозировать и предупреждать их возникновение, опираясь на опыт других стран, использующих аналогичную модель бух­галтерского учета.

По мере того, как отличия методов ведения учета в раз­ных странах становились все более очевидными, начались попытки классификации систем бухгалтерского учета. В на­стоящее время существует несколько классификаций.

1. Иерархическая классификация К. Ноубса, которая разделяет системы учета западных капиталистических стран на две основные категории: микроориентированные; макроориентированные .

Основу классификации по К. Ноубсу (разработана в 1983г.), составляет различная практика финансовой отчетнос­ти компаний, зарегистрированных на биржах (рис.4.1.).

ТИПЫ СИСТЕМ УЧЕТА И ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ


Рисунок 4.1- Иерархическая классификация К. Ноубса

Для стран микроуровня характерны: англо-саксонское общее право; сильная, старая и многочисленная бухгалтерская профес­сия; развитые рынки капитала (биржи ценных бумаг); нацелен­ность финансового учета на справедливое представление, на нуж­ды акционеров; раскрытие большого количества информации в отчетности; отделение налоговых правил от финансового учета; приоритет содержания над формой; профессиональные стандарты. В силу специфичности черт, Нидерланды выделены в отдель­ную подгруппу (меньшее количество регулирующих правил и сильное влияние микроэкономической теории). Кроме того, выделе­ны страны, ориентированные на английскую практику учета (отметим, что этот подход близок к подходу международных стандартов финансовой отчетности) и на американскую практику учета, которая является более детализированной.

Для стран макроуровня характерны: романское (кодифициро­ванное) право; слабая, молодая и малочисленная бухгалтерская профессия; малоразвитые рынки капитала (биржи ценных бумаг); регулирование финансового учета законодательством и нацелен­ность его на кредиторов; коммерческая тайна; ориентация на на­логообложение; преобладание формы над содержанием; государ­ственное регулирование. Страны макроуровня разделены на подгруппы, в зависимости от преобладания тех или иных характерных черт.

Например, во Франции, Бельгии, Испании и Греции, деталь­ные правила учета определяются планами счетов, в Германии учет регулируется законами (Торговым кодексом), в Швеции сильно влияние государства, которое занимается экономическим планированием и сбором налогов.

Интересно отметить общую тенденцию движения стран вто­рой группы к странам первой группы. С начала 90-х гг. крупные компании, в некоторых странах макроуровня, стали использовать правила, признаваемые в международном масштабе (GAAP США и международные стандарты финансовой отчетности) для состав­ления консолидированной отчетности (например, большинство из 50 крупнейших компаний Германии составляют отчетность по меж­дународным или американским стандартам) .

2. Классификация Мюллера Г., Гернона Х. и Мика Г., которая определяет четыре основные бухгалтерские модели:

1) англо-американская;

2) континентальная;

3) южноамериканская:

4) модель смешанной экономики (которая включает стра­ны Восточной Европы и государства бывшего Совет­ского Союза) .

Англо-американская модель. Основополагающие принципы этой модели были разработаны в Великобритании и США. Большой вклад в ее развитие внесла и Голландия, поэтому правильнее называть эту модель англо - американо-голландской. И в настоящее время роль этих стран продолжает оставаться чрезвычайно активной. Здесь наблюдается активное развитие акционерной формы владения капиталом. Традиционно в этих странах получили широкое развитие рынки ценных бумаг и основными участниками рынка капитала являются мелкие инвесторы, которым необходима полная и детализированная финансовая отчетность.

Эта модель, в большинстве стран, предполагает использование принципа учета по первоначальной стоимости.

Влияние инфляции невелико и хозяйственные операции (реализация, приобретение финансовых активов, произведение затрат) отражаются по ценам на момент сделок.

Очень велико число крупных, в том числе и транснациональных, сложных в управлении компаний, что требует высокого образовательного уровня и от управленцев, и от инвесторов.

Эти страны относятся к common-countries, т.е. законодательство в них действует по принципу «разрешено все, что не запрещено». Поэтому в регулировании бухгалтерского учета, основную роль играют профессиональные организации, а не государство, и правила весьма детализированы.

Следу­ет отметить также, что проблема высокого уровня инфляции в настоящее время в этих странах не стоит (в середине 70-х гг. прошлого века, в результате нефтяного кризиса, увеличились темпы инфляции, и Совет по финансовым учетным стандартам потребовал предоставлять отчетность компаний с корректировкой на инфляцию).

Основная идея этой модели - ориентация учета на информационные запросы инвесторов и кредиторов. В трех ведущих странах, использующих эту модель, как уже упомянуто выше, хорошо развиты рынки ценных бумаг, где большинство компаний и находят дополнительные источники финансовых ресурсов.

Система обще­го и профессионального образования также отвечает высоким стандартам, что в полной мере распространяется как на бухгалтеров, так и на пользователей учетной информацией.

Англо-американская концепция учета была впоследствии «экспортирована» в бывшие английские колонии и близкие торговые партнеры Великобритании и США. В настоящее время ее используют многие страны мира: Австралия, Ботсвана, Венесуэла, Гонконг, Израиль, Индия, Индонезия, Ирландия, Канада, Колумбия, Малайзия, Мексика, Новая Зеландия, Пакистан, Сингапур, Филиппины, ЮАР и др.

Итак, основные черты данной модели – полнота и детальность финансовой отчетности, ориентированной на широкий круг мелких инвесторов, высокий общий уровень образования, отсутствие законодательного регулирования системы учета и, как следствие, ее гибкость, низкий уровень инфляции.

Континентальная модель. Этой модели придерживается большинство стран Европы и Япония. Они же явились и родоначальниками модели. Специфика бухгалтерского учета здесь обусловлена тем обстоятельством, что бизнес ориентирован на крупный банковский капитал, имеет тесные связи с банками, которые в основном и удовлетворяют финансовые запросы компаний. Поэтому финансовая отчетность компаний предназначена в первую очередь для них, а не для участников рынка ценных бумаг.

Например, в Германии, Японии, Швейцарии финансовая политика определяется небольшим количеством очень крупных банков. Последние не только удовлетворяют значительную часть финансовых потребностей бизнеса, но и нередко являются владельцами компаний. Так, в Германии большинство акций ряда акционерных обществ открытого типа находятся под контролем или существенным влиянием банков, в особенности таких, как Дойче Банк, Дрезднер Банк, Коммерц Банк и других .

В Японии, Швейцарии, и др. странах этой модели, финансовая политика компаний определяется относительно небольшим количеством крупных кредиторов, обмен финансовой информацией происходит посредством прямых контактов между узким кругом заинтересованных лиц. Государственные органы власти обязывают компании публиковать отчетные данные. Однако финансовая отчетность гораздо менее детализирована, чем в англо-американских странах.

Во Франции, Италии, Швеции и ряде других стран, где преобладают мелкие семейные предприятия, бухгалтерский учет имеет несколько иную ориентацию. Основными поставщиками капитала на их рынках являются как банки, так и правительственные органы, которые не только контролируют финансовые возможности бизнеса, но и выступают (при необходимости) в роли инвестора или кредитора. В вышеназванных странах, фирмы должны следовать унифицированным стандартам в области учета, что обусловлено влиянием государственных органов на процессы подготовки и составления финансовой отчетности.

Главенствующую роль в управлении национальными ресурсами в странах этой модели, играет правительство, и предприятия обязаны придерживаться государственной экономической политики и руководствоваться макроэкономическими интересами своих стран.

Как видно, ориентация на управленческие запросы кредиторов, не является приоритетной задачей этой модели учета. Напротив, учетная практика направлена, прежде всего, на удовлетворение требований правительств в частности в отношении налогообложения в соответствии с национальным макроэкономическим планом. Причина этого - многовековая традиция централизации управления и стремление предпринимателей получить под­держку государства. Законодательство очень жесткое, действующее по принципу «разрешено только то, что разрешено» (code - countries), роль профессиональных организаций в регулировании учета невелика. Отсюда и особенности - значительный консерватизм учетной практики, ориентация учета на фискальные государственные нужды, тесная связь компаний с банковскими структурами.

Данную модель используют: Австрия, Алжир, Бельгия, Греция, Дания, Египет, Испания, Италия, Люксембург, Норвегия, Португалия, Франция, Германия, Швейцария, Швеция, Япония.

Южноамериканская модель. За исключением Бразилии, государственным языком которой является португальский, страны этой модели объединяет общий язык - испанский, а также общее про­шлое.

Ключевое воздействие на становление систем учета, в южноамериканских странах, оказали инфляционные процессы в экономике.

Основным отличием этой модели от других является применение метода перманентной корректировки показателей отчетности на темпы инфляции. Поправка показателей на инфляцию, необходима для обеспечения достоверности текущей финансовой информации.

В целом, учет ориентирован на потребности государ­ственных плановых органов, методики учета, используемые в компаниях, достаточно унифицированы. Информация, необ­ходимая для контроля за исполнением налоговой политики, также хорошо отражается в учете и отчетности . К этому кластеру относятся: Аргентина, Боливия, Бразилия, Гайана, Парагвай, Перу, Уругвай, Чили, Эквадор.

Бухгалтерский учет в Бразилии регулирует Совет по бухгал­терскому учету (Counselho Federal de Contabilidade). Наиболее важная профессиональная бухгалтерская организация в Брази­лии - Бразильский Институт бухгалтеров (Instituto Brasileiro de Contadores) . Принципы и практика бухгалтерского учета в Брази­лии - это в основном предписания законов о корпорациях и нало­гообложении доходов и ограничения Комиссии по ценным бума­гам для независимых корпораций.

Основной закон, регламентирующий процедуру финансово­го учета и отчетности в Бразилии, - Закон о корпорациях. Он содержит пункты, касающиеся корпоративной финансовой отчетности, и приближает бразильские бухгалтерские процедуры к уровню мировых учетных технологий. Закон испытал на себе определенное американское влияние, поэтому, сегодня суще­ствует мало значимых различий в правилах учета и требованиях к отчетности между Бразилией и США, за исключением учета инфляции.

Учет инфляции в Бразилии происходит путем проводимых в конце отчетного года корректировок первоначальной стоимо­сти реальных активов, накопленного износа, резервов непред­виденных потерь в стоимость реальных активов и собственного капитала. Корректировки проводятся с использованием коэф­фициента девальвации национальной валюты, устанавливаемо­го федеральными властями. Эта процедура считается простойв применении, однако обладает некоторыми недостатками: на­пример товарно-материальные запасы не подвергаются пере­оценке и учитываются по нескорректированной первоначальной стоимости, в результате чего запасы в балансе преуменьшаются, стоимость проданных товаров завышается, а следовательно, и доход тоже.

Модель смешанной экономики, характерная для стран Восточной Европы и государств бывшего Советского Союза. Крах коммунистического строя в Восточной Европе, в конце 80-х годов сопровождался «натиском демократии и капитализма», инициированным бывшим Советским Союзом. Экономист Хили (Healy) описывает ситуацию в Восточной Европе до 1989 г. следующим образом: «С 1945 г. регион Восточной Европы представлял собой коммерческую «черную дыру». Для экономики было характерно централизованное планирование, большинство пред­приятий принадлежало государству. Западные инвестиции сдерживались бюрократическим регулированием и офици­альным неодобрением.

В условиях централизованной экономики, унифицирован­ность бухгалтерской отчетности была обусловлена целью контролирования. Задачи бухгалтерского учета состояли в регистрации фактов хозяйственной жизни, а не в информа­ционном обеспечении процессов принятия решений на уров­не предприятия. Более того, бухгалтерский учет служил инструментом централизованного контроля. Концепции рен­табельности и акционерного капитала не принимались во внимание. Вместо этого, бухгалтерский учет был призван определять затраты на производство продукции. Мюллер, Жернон и Мик охарактеризовали бухгалтерский учет того времени, следующим образом: «Финансового учета как тако­вого не существует. Всю систему учета представляет то, что называется управленческий учет» .

Группа стран Восточной Европы не является однородной. В настоящее время в ней насчитывается около тридцати независимых государств, имеющих свою особенную культу­ру, историю, а также производственную и общественную структуру. На определенном этапе все государства Восточ­ной Европы присоединятся к Европейскому Союзу.

Помимо описанных выше моделей бухгалтерского учета и анализа, рассмотренных в рамках существующих классификаций, можно выделить еще две сформировавшиеся и развивающиеся модели учета.

Во-первых, это исламская модель . К исламским странам традиционно относят страны Арабского Востока, Иран, Пакистан, Турцию, бывшие среднеазиатские республики СССР и Казахстан.

Мусульманские страны, по важным валовым характеристикам, занимают выдающиеся позиции в мировом хозяйстве. На них приходится 42% территории планеты, 35% людских ресурсов. Исламский мир, бесспорно, лидирует по запасам такого стратегического природного ресурса, как нефть. В 2012г., по оценкам Министерства энергетики США, ОПЕК, в основном состоящая из мусульманских стран, получила в виде доходов от экспорта нефти 434 млрд. долл. Лиц, с крупным чистым капиталом, на Ближнем Востоке насчитывается порядка 340 тыс. человек. Их совокупное состояние, согласно исследованиям американских ведущих компаний, достигает 2,3 трлн. долл. .

Однако, такой впечатляющий потенциал исламских стран не транслируется в сопоставимые показатели развития. В настоящее время, с экономической точки зрения, Азия продолжает выглядеть довольно слабо: низкий уровень промышленного развития; неуравновешенный торговый баланс; слабая социальная защищенность населения; рост бедности; неразвитая законодательно-правовая инфраструктура; потеря доверия со стороны иностранных инвесторов.

Доля стран традиционного распространения ислама в глобальном ВВП, не превышает 4,5%, в расходах на НИОКР составляла менее 1%, рыночная капитализация бизнеса не доходит до полутора процентов от мирового, удельный вес в мировом товарном экспорте, едва преодолел отметку в 7%. При этом, последний показатель в 2012 г. еще находился на уровне 15%. Снижение роли мусульманских стран в международном товарообмене сопровождалось нарастанием дефицита их торгового баланса – до 155 млрд. долл. США. Кроме того, они накопили 25% существующего в мире внешнего долга .

Несколько странно звучит для современного общества понятие «исламской экономики».

Говоря об исламской экономической модели, следует отметить, что экономика, как и физика, не может быть исламской, христианской и т.д. Под термином «исламская экономика» понимается стандартная хозяйственная система, отличающаяся только тем, что находится под огромным влиянием богословских идей. Соответствующее вероучение – Шариат и Коран - вменяют ей моральный кодекс, как необходимый фактор системного баланса. Эта специфическая черта данной модели, естественно, не упраздняет известные базовые законы, которые действуют в исламской экономике точно так же, как и в любой другой. Исламская модель финансовой деятельности чета основана на представлении, что деньги не есть товар, который можно продать, получив доход от самой такой продажи. Помимо других важных прикладных свойств этой модели, взгляд на деньги является ключевым положением мусульманской экономической доктрины, отличающим ее от традиционной, западной теории и практики.

Из этого отличия вырастает другое, выражаемое в понятии «риба» («приращение», «превышение»), а в экономическом контексте - ссудный процент. Ислам рассматривает рибу, как грех, и ставит ее вне закона . Стремясь к созданию справедливой экономической системы, ислам (не отрицая такой феномен, как «временная стоимость» денег вне сферы кредитных операций) считает, что деньги не могут прирастать по стоимости сами по себе, как это происходит, когда они ссужаются под заранее зафиксированный процент, зависящий от срока займа. Капитал получает вознаграждение на равных с другими факторами производства сообразно вкладу в транзакцию и ее результату. Но если размер вклада изначально задан и постоянен, то результат, напротив, не может быть заранее точно известен. Поэтому, вознаграждение, может не соотноситься с произведенными затратами человеческой энергии, времени и капитала. В исламской модели запрещается получение финансовых дивидендов, ради собственно дивидендов.

В реальность исламская экономическая модель воплощается в форме финансовых институтов, называемых исламскими банками, которые развиваются быстрыми темпами. С каждым годом на мировом финансовом рынке растет интерес к финансовым институтам, инвестиционным и банковским продуктам, построенным на исламских технологиях.

Существенно упрощая, допустимо сказать, что главное техническое отличие исламских финансов от господствующей в мире модели, может быть сведено к отказу от ссудного процента. Это позволяет исламским экономистам вместо такого инструмента, как "цена денег" ввести значительно более адекватную категорию «эффективности капитала».

Для исламской модели, ввиду отсутствия единых стандартов бухгалтерского учета и отчетности, очень актуальна проблема надзора и регулирования банковской деятельности. В мире практически нет данных о международной исламской банковской деятельности, объеме международных банковских операций, проводимых на принципах Шариата.

В этой модели, рыночным ценам отдается предпочтение при оценке активов и обязательств компании. Считается, что эта модель не достигла того уровня развития, который присущ финансовому учету вышеописанных моделей.

Еще одна модель, получающая все большее развитие - интернациональная . Она вытекает из потребностей международной согласованности учета, прежде всего, в интересах мультинациональных корпораций (МНК) и иностранных участников международных валютных рынков.

Каждой стране присущи своя история, свои ценности, политическая система, - несомненно, это накладывает отпечаток на систему бухгалтерской культуры, учета и отчетности. Так, принципы учета в США и других странах, значительно различаются: информация в рамках финансового учета в США направлена, прежде всего, на удовлетворение потребностей компаний, которые являются инвестором или кредитором, а полезность с позиции принятия управленческих решений является важнейшим критерием ее качества; во Франции и Швеции правительства играют определяющую роль в управлении национальными ресурсами, выступая при необходимости в роли инвестора или кредитора, поэтому учет ориентирован на потребности государственных плановых органов.

Тем не менее, деловое сообщество всех экономически развитых государств, в том числе и России, приходит к необходимости следования МСФО, которые разрабатывает Комитет по международным учетным стандартам, даже, несмотря на то, что стандарты эти носят рекомендательный характер, укрепляется мнение, что стандарты соответствуют международным принципам мирового класса. В настоящее время во всех этих странах идет перманентный процесс гармонизации и стандартизации бухгалтерского учета, в соответствии с требованиями международных стандар­тов.

Сегодня, только небольшое число крупных корпораций, могут утверждать, что их годовые финансовые отчеты отвечают МСФО.

Следует отметить, что Россия не принадлежала ни к одной из вышеперечисленных моделей, и до начала реформации бухгалтерского учета принадлежала, к так называемой коммунистической модели. В настоящее время Россия уверенно движется к англо – американской модели.

4.3. Различия в международной бухгалтерской практике

Под влиянием различных факторов в бухгалтерской практике определился ряд проблем, решаемых в разных странах по-своему. Даже в тех странах, где учетная практика в целом похожа, отдельные детали могут существенно отличаться.

ГУДВИЛЛ

«Гудвилл» - термин, используемый в бухгалтерском учете для описания разницы между стоимостью бизнеса в целом и суммой всех его отдельных составляющих активов. Он возникает вслед­ствие действия целого ряда важных, но не выражаемых в чис­ленном виде факторов, таких, как имеющиеся торговые связи, накопленный опыт работы сотрудников, отношения с поставщи­ками и общее состояние деловых контактов в мире бизнеса. Дру­гими словами, гудвилл - это стоимость марки, имени, репутации или других неосязаемых (нематериальных) активов предприя­тия.

В бухгалтерском учете гудвилл учитывается (по стоимости приобретения) только тогда, когда этот актив приобретается. У некоторых компаний гудвилл может быть даже отрицатель­ным: в этом случае стоимость бизнеса в целом меньше всех его отдельных составляющих активов, поэтому возникает вопрос: «Если у бизнеса отрицательный гудвилл, почему его владельцы не распродадут по отдельности составные части активов и не получат прибыль?»

Однако могут существовать веские причины, побуждающие вла­дельцев продолжать заниматься своим делом в этом случае, например из-за того, что стоимость ликвидации дела может быть очень высокой или надо выполнять некоторые обязательства. Однако, если вычисле­ния показывают отрицательный гудвилл, то целесообразно перепрове­рить стоимость всех материальных активов и выяснить, насколько они реальны. Документ IAS 22 «Бухгалтерия при различных комбинациях бизнеса» определяет термин «неосязаемый основной капитал» как раз­ницу между стоимостью поглощения нового бизнеса и «неискаженной ценой» приобретенных активов (IAS - International Accounting Standards - Международные стандарты финансовой отчётности (МСФО)). Следовательно, эти активы нового бизнеса должны быть отражены в бухгалтерских отчетах компании-при­обретателя по их неискаженной цене на дату присоединения, а не по той первоначальной, когда они приобретались впервые.

Эта учетная цель может быть достигнута в групповых бухгал­терских отчетах при помощи либо переоценки в бухгалтерских книгах, либо при корректировке всего консолидированного отчета. Оценка в этом случае - это процесс распределения всей приобретенной цен­ности, которая представляет собой первоначальную стоимость всех ак­тивов, между их отдельными компонентами. Поэтому просто показы­вать эти компоненты по их первоначальной стоимости в бухгалтерских документах компании-приобретателя абсолютно неправильно.

Существуют два общих подхода отражения показателей неося­заемого капитала.

1.Приобретенный неосязаемый основной капитал можно рассматривать как «выброс», выданный бухгалтерской системой, который
требуется по возможности как-то быстро сгладить. В соответствии
с подходом, указываемым в документе IAS 22, разрешается немедленное
списание неосязаемого основного капитала с акционерного капитала.

Другой подход, не предусмотренный в IAS 22 - занести неосяза­емый основной капитал в балансовый отчет либо как актив, либо как «висячий» дебет, представляющий вычет из акционерного капитала.

2.И наоборот, неосязаемый основной капитал можно рассматривать как приобретенный актив, который необходимо указать в бухгалтерском отчете и амортизировать в течение ожидаемой продолжительности службы приобретенных активов. IAS 22 разрешает применять этот подход с учетом того, что каждый год величина неосязаемого основного капитала будет переоцениваться и списываться в том объеме, в котором она для компании обесценилась. Некоторые страны, в которых адаптировали этот подход, устанавливают максимальный срок списания.

Выбор между двумя общими подходами может по-разному по­влиять на бухгалтерские документы.

Для отрицательного неосязаемого капитала IAS 22 предусматривает другие правила. Ясно, что в этом случае было бы неблагоразум­но записывать немедленно в приход разницу капитала. Поэтому такой гудвилл можно трактовать двумя способами: 1) относиться к нему как к отложенному доходу и систематиче­ски амортизировать его; 2) распределить его по изнашиваемым неденежным активам про­порционально их неискаженной стоимости. Результатом такого под­хода станут уменьшение амортизационных отчислений в последующие годы и соответственно постепенный перевод отрицательного гудвилла в прибыль.

Директива № 7 предписывает, чтобы неосязаемый основной ка­питал амортизировался в течение периода, не превышающего продол­жительность использования образующих его активов, и предлагает, чтобы этот срок составлял максимально пять лет. Государствам - чле­нам ЕС также разрешается прибегать к варианту, когда размер отрица­тельного неосязаемого основного капитала при поглощении вычитает­ся из величины акционерного капитала.

В разных странах существуют свои подходы к определению гуд­вилла.

В Великобритании. Стандарт SSAP 22 «Бухгалтерский учет и от­четность гудвилла» требует, чтобы гудвилл вычислялся как разница между неискаженной стоимостью всей покупки и неискаженной сто­имостью ее отдельных компонентов(SSAP - Statements Of Standard Accounting Practice - Правила Стандартов Бухгалтерского учета и отчетности, устанавливаемые КМСФО).

Положительный гудвилл может рассчитываться одним из сле­дующих способов:

Через немедленное списание в резерв;

Через амортизацию в отчете о прибылях и убытках в течение экономически обоснованного срока жизни активов.

Отрицательный гудвилл должен поступать непосредственно в резерв.

В Германии. Гудвилл в консолидированных отчетных докумен­тах обычно отражает разницу между рыночной стоимостью приобре­тенных чистых активов и затратами на инвестиции. Гудвилл может быть списан при приобретении из резерва капитала, а может амортизиро­ваться. Хотя закон упоминает о том, что нормальный амортизацион­ный период равен четырем годам, тем не менее, он рассматривается в компаниях в пределах 40 лет, и все с этим на практике соглашаются.

Отрицательный гудвилл при обычных условиях появляться не должен, так как это ведет к снижению величины активов при их пере­оценке. Если это случается, то его следует трактовать как пассив, осво­бождение от которого возможно только при получении прибыли.

Во Франции. В гудвилл входят нематериальные активы, кото­рые не отражаются по другим статьям балансового отчета, но которые необходимы для дальнейшей деятельности компании. Они могут по­явиться в активах, когда компания приобретает их. Следовательно, сле­дуя предписаниям Директивы № 4, гудвилл может появиться при со­вершении сделки.

Ограничений в отношении периода амортизации гудвилла не существует, хотя превышение установленного срока должно быть мотивировано и указано в комментариях к бухгалтерским отчетам. Для тех же компаний, которые не публикуют сводных групповых бух­галтерских отчетов, обычная практика - не уценивать значение гуд­вилла.

В Швеции. Закон о бухгалтерском деле предписывает, что в тех случаях, когда в учетных бухгалтерских документах компании появ­ляется гудвилл, он может учитываться как основной капитал, по край­ней мере 10% которого должно амортизироваться ежегодно. Как сказа­но в рекомендациях Профессиональной организации бухгалтеров (FAR), консолидированный гудвилл должен рассматриваться аналогич­но и учитываться как основной капитал и амортизироваться в течение не более 10 лет. Создается впечатление, что такой подход становится общей практикой, хотя до недавнего времени многие компании растя­гивали срок амортизации до 40 лет. Некоторые компании предпочита­ют после поглощения списывать гудвилл из собственного капитала.

ПЕРЕРАСЧЕТ ИНОСТРАННОЙ ВАЛЮТЫ

В целом ЕС не указывает, как следует осуществлять перерасчет иностранной валюты. Единственное, что требуется по Директи­ве № 7,- указывать используемый для расчетов базис. В ход этих операций возникает ряд бухгалтерских проблем.

1.Какой обменный курс использовать при перерасчете? Обычно прибегают к двум видам курсов: «первоначальному», который применяется ко времени, когда сделка фактически была совершена, и курсу «закрытия», привязанному к дате составления балансового отчета. Поэтому при разных вариантах перерасчета либо исходят из одного из этих вариантов, либо применяют их одновременно.

2. Как вести учет прибылей и убытков в иностранной валюте? Информация о таких прибылях и убытках может предоставляться дву­мя способами:

а) информирование о сделках. Этот подход используется в тех случаях, когда есть разница между обменными курсами в начале со­вершения сделки и ее конце. Полученные в этом случае прибыли или убытки привязываются к самой сделке, при этом имеется общее согла­сие, что их следует проводить через бухгалтерский отчет о прибылях и убытках;

б) информирование о перерасчете. Этот вариант применяется тогда, когда есть разница между обменными курсами дня, когда резуль­таты сделки фиксируются в документах бухгалтерского учета, и дня, когда они пересчитываются при составлении балансового отчета.

3. Во многих странах различия в перерас­четах бухгалтерских данных самой компании из одной валюты в другую отражаются в бухгалтерском отчете прибылей и убытков, а различия в перерасчетах для ее зарубежной дочерней компании часто записываются непосредственно в резервы.

4.Отдельная проблема возникает при перерасчете бухгалтерских документов компаний, действующих в странах с высоким уровнем ин­фляции. Она связана с проявлением двух важных экономических факторов:

а) эффектом Фишера, согласно которому существует корреляция между процентными ставками и прогнозами изменений обменных курсов;

б) эффектом паритета покупательной способности, по которому существует корреляция между уровнем инфляции и силой валюты (чем выше уровень инфляции, тем слабее валюта, и наоборот).

Эти экономические факторы выступают в роли нерушимых законов и все чаще и чаще проявляются на практике.

Существуют четыре основных метода перерасчета, первые три из них базируются на совместном использовании первоначального об­менного курса и курса закрытия.

1.Текущий долгосрочный метод. При применении этого мето­да текущие операции, например, с акциями, дебиторами, банковскими овердрафтами, пересчитываются по курсу закрытия, а долгосрочные операции и статьи, например, основные производственные средства или долговые обязательства,- по первоначальной стоимости.

2.Монетаристско-немонетаристский метод. Денежные ста­тьи, являющиеся активами или обязательствами и выражающиеся в де­нежном измерении, например, наличные средства, займы, дебиторы, кредиторы, пересчитываются по курсу закрытия, а товарные статьи, например, основные производственные средства и акции - по перво­начальной стоимости.

3.Временной метод. Этот метод базируется на том, что статьи должны пересчитываться в соответствии с обменными курсами, действовавшими на день, когда стоимость устанавливалась в бухгалтерских документах. Для денежных статей это будут курсы закрытия, так каких денежная величина выражает их стоимость на день закрытия.

Для бухгалтерских отчетов с неизменными первоначальными стоимостями товарные статьи будут пересчитаны к их первоначальной стоимости, т.е. временной метод будет применяться как монетаристско-немонетаристский метод. Однако, когда в бухгалтерские отчеты будут вноситься переоцененные активы, будет использоваться обменный курс на дату переоценки. В отношении основных фондов переоценка с учетом первоначальных стоимостей в бухгалтерских документах в ряде европейских стран является обычной практикой. Материально-технические запасы обычно показываются по той оценке, согласно которой она ниже стоимости. Там, где применяется бухгалтерский учет по издержкам замещения выбывающего основного капитала или восстановительной стоимости, все статьи выражаются по стоимости на день закрытия балансового отчета, т.е. в этом случае при временном методе курс закрытия применяется ко всем статьям.

4.Метод обменного курса закрытия баланса. Здесь применяется обменный курс закрытия ко всем статьям балансового отчета, а к статьям прибыли или убытков - либо средний годовой курс, либо курс закрытия. Так как все статьи балансового отчета подлежат перерасчету, то при этом сообщается и о чистой величине инвестирования в каждое иностранное предприятие, поэтому этот метод также часто называется методом курса закрытия и чистых инвестиций.

Модель управления - это понятие, которое постоянно меняется, констант здесь нет. Оно и понятно: новые форматы бизнеса появляются и исчезают с космической скоростью. А вместе с ними идет трансформация всех компонентов деловой жизни - от основ этики до коммуникационных технологий. Эволюция управленческой мысли на этом фоне - чрезвычайно интересное явление. За ним нужно внимательно следить и по возможности анализировать.

Предлагаем пройтись по разнообразным моделям управления - вспомнить, что было, зафиксировать, что стало.

Беда с формулировками и определениями

Сегодня можно найти целый веер формулировок основных моделей управления - на любой вкус. Их объединяет громоздкость, псевдонаучность и абсолютная непонятность. В глазах темнеет от «теоретически выстроенных совокупностей представлений» и «инструктивных утверждений». Пожалуйста, перед вами один из многочисленных шедевров:

«Под моделью управления организацией следует понимать теоретически подкрепленное мнение: о сущности и основополагающих принципах системы управления; о ее влиянии на управляемый объект; об адаптации системы управления к переменам в окружающем мире таким образом, чтобы компания обеспечивала выполнение стоящих перед ней целей, была жизнеспособной и стабильно развивающейся».

Дискредитация понятий

Этому есть объяснение. Дело в том, что «модель управления» - это популярнейшая тема многочисленных рефератов, курсовых работ и статей для диссертационных публикаций. На тематику есть спрос, а это означает наличие толпы знатоков менеджмента - гигантов теоретической мысли, которые зарабатывают на этом деньги. Эти ребята любят посоревноваться друг с другом в новизне и непохожести мыслей.

Все это печально: идет дискредитация управленческих понятий в глазах тех, кто учится. У них нет опыта, чтобы иметь самостоятельное мнение и отгораживаться от армии учителей-теоретиков.

У нас с вами задачи другие. Попробуем разобраться по-своему. Если коротко, то модель управления - это способ и правила функционирования компании. Теперь перейдем к классификации.

Выбираем из классических моделей систем управления

Пусть вас не смущает прилагательное «классические». Эти модели никуда не делись, живут себе и здравствуют. Более того, список ниже неплохо структурирован и поможет ориентироваться в представленных вариантах и создавать новые опции под свои нужды. Менеджмент ведь занятие творческое, верно? Предлагаем вашему вниманию всего шесть моделей, часть из них вполне новые и модные. Поехали.

  • Линейно-функциональная (железобетонная)

Данная модель управления - это незыблемые функции и иерархические связи между сотрудниками и подразделениями. Устав и другие нормативные документы - вот главные боги в таких организациях. Неукоснительное выполнение всего «как положено».

Многие считают эту модель устаревшей и «советской» по духу. «Ничего подобного», - ответим мы. Все зависит от специфики бизнеса и контингента исполнителей. Службы авиационной безопасности и авиационных инженеров, к примеру, функционируют только по такой модели. Пилоты воздушных судов, кстати, тоже. По-другому в авиации нельзя. И еще много где. Просто нужно думать головой, так ведь?

  • Штатная или директивная (вертикальная)

Директивная модель управления - это властная вертикаль в уменьшенном размере. Все решает шеф наверху при помощи приказов сверху вниз. У линейных менеджеров обычно мало реальных полномочий. С бизнес-процессами дела здесь обстоят плохо: они попросту не определены из-за нехватки полномочий на местах.

Здесь есть обнадеживающая особенность: полученный сверху приказ в линейных подразделениях начинает распространяться горизонтально. Иными словами, внутри отделов обстановка может немного демократичнее.

Где такой формат может сработать? Опять-таки, много где. В переходный кризисный период. При смене собственника, например. Существует множество предприятий, успех которых держится на плечах одного человека. Это не плохо и не хорошо. Приемлемо ли для вас? Думайте.

Проектная модель (постоянно меняющаяся)

Модели управления проектами обычно стоят особняком, потому что проектный менеджмент сам по себе меняется в соответствии с этапом работы или решением конкретной задачи. Все определяется точными отрезками времени - чудесным дисциплинирующим фактором. Различают два вида проектных моделей:

  • Каскадный вариант используется чаще. Здесь все просто: к следующему этапу работы можно приступить только при полном завершении предыдущего.

  • Спиральная модель, при которой этапы проекта выполняются в рамках логической последовательности. Этот вариант более продвинутый, с большей свободой действий руководителя.

Выбираем из новых моделей систем управления

  • Матричная (гибридная)

А вот и гибридный вариант управления. Это смесь линейно-функциональной (железобетонной) модели пополам с… моделью проектной (постоянно меняющейся). Здесь исполнители попадают под двойное подчинение: линейного шефа и руководителя проекта одновременно.

Модель чрезвычайно распространенная. И если все хорошо прописано, то получается отличный тандем: несет административную ответственность за людские и другие ресурсы на участке. А проектный менеджер отвечает за сроки и качество выполнения работы. Это одна из самых эффективных и устойчивых моделей, кстати.

  • Сервисная (покупаем и продаем)

Эта модель - скорее дань моде. По крайней мере, такой она кажется на территории постсоветского пространства. Возможно, дальше будет лучше, но пока идет с трудом.

Если разобраться, то это покупка услуг в линейных подразделениях проектными менеджерами. Оплата этих услуг происходит из бюджета текущего проекта. Выходит, что проектный руководитель выступает в роли заказчика с деньгами. Ну а функциональный менеджер выполняет и оптимизирует… Здесь нужно освобождаться от стереотипов и пересматривать управленческие обязанности. Модель сама по себе отличная.

  • Модель ориентации на бизнес-процесс (вторая гибридная)

Очень похожа на матричную. Модель объединяет три компонента: управление, обеспечение и производство, как и любой производственный бизнес-процесс. Линейный руководитель определяет и дает полномочия руководителям бизнес-процессов. И уже в таком «процессном» виде работы выполняются в рамках проекта.

Критерии выбора модели управления

Теперь приступим к списку критериев, которые помогут сделать грамотный выбор:

  • вертикальные и их наличие, крепость и возможность изменить при необходимости;
  • этика отношений и тип коммуникаций между сотрудниками и начальством;
  • отношение к понятию «ответственность» на уровне всей организации и на персональных уровнях;
  • общая обстановка в компании: доверие, честное отношение друг к другу и т. д.;
  • степень заинтересованности сотрудников в успехе компании, их информированность о целях и миссии (реальное ситуация, а не выученный на бегу девиз с главной страницы корпоративного сайта);
  • способность реагировать на внешние изменения, стиль реакции;
  • применяемые виды мотивации и стимулирования сотрудников.

Список можно продолжать. Главное, чтобы выбор модели управления основывался на честнейшем анализе положения вещей в компании. Список аргументов за ту или иную модель должен выглядеть так, чтобы его не стыдно было показать, к примеру, на пленарном заседании Экономического форума в Санкт-Петербурге. Вот тогда будет все хорошо. Важный ведь выбор, согласны?

Модели управления в международном интерьере

В менеджменте всегда было огромное число школ, направлений и моделей. Если их максимально сгруппировать и проанализировать различия между ними, выделится два направления с международным колоритом и одно - самое продвинутое, назовем его «трансатлантическим».

  • Американская модель (жесткая, почти железобетонная)

Эффективность компании зависит от внутренних факторов типа оптимизации процессов, экономии издержек, управления рисками и т. д. Цели и задачи сформулированы максимально четко и ставятся на длительный срок. Усиление специализации, рост производства, беспрекословное исполнение приказов сверху. Вам не показалось, что-то это напоминает… Модель близка по духу к железобетонному варианту, даже с каким-то советским уклоном…

Японская модель (дружный муравейник)

Конечно, она сформировалась благодаря национальной культуре со своими нюансами и особенностями менталитета. Многие до сих пор считают японскую модель самой эффективной и гармоничной из всех существующих. Если вы в их числе и мечтаете сделать все так же и в своей компании, то... у вас ничего не получится. Слишком много неподвластной нам специфики.

Один только пожизненный наем сотрудников чего стоит. Вы готовы к такому? Критериями карьерного продвижения являются возраст и стаж - опять готовы? Главный принцип японской системы управления - забота о предприятии в целом. Никаких индивидуальных инноваций, сотрудники - трудолюбивые муравьи огромного и дружного муравейника.

Число попыток работать по знаменитой системе «кайдзен» идет на сотни тысяч, еще несколько лет назад японская модель была писком корпоративной моды. Успешной и по-настоящему эффективной реализации никто пока не называл.

А теперь по-русски

Когда говорят о русской модели управления, имеют в виду известнейшую книгу Александра Прохорова. Это довольно критический обзор и анализ особенностей управления в российских компаниях, в котором автор приходит к невеселым выводам.

Русская модель управления способна функционировать только в двух состояниях, в которых она постоянно пребывает:

  1. с экстренной мобилизацией ресурсов для немедленного выполнения цели.
  2. Либо полный штиль - стабильность без каких-либо угроз.

Маркетинговая модель - «трансатлантическая»

Модель предполагает открытую и живую систему, в которой главным элементом считается сотрудник с амбициозными планами самореализации. Коллективы в таких компаниях объединены в большей степени общими ценностями, а не должностными инструкциями и иерархией подчинения. Максимальная гибкость и адаптационные возможности к меняющимся условиями - еще один важнейший фактор успеха развития компании. Такой подход называется ситуационным.

Акцент делается не на экономии ресурсов, а на их грамотном распределении. Проблем никто не боится. Наоборот, они тщательно анализируются и описываются, чтобы затем найти варианты их решения.

Модель, конечно, отличная: актуальная и очень продвинутая. Для того чтобы все получилось, нужно хорошенько поработать с сотрудниками. Чтобы не боялись трансформаций и перемен, были готовы к риску и хотели двигаться по жизни, а не сидеть в уютном и теплом болотце. Стало быть, сначала нужно озаботиться формированием команды мечты. Дело непростое, что уж говорить…

К слову сказать, знаменитые модели управления качеством аналогично делятся на американскую, японскую и смешанную европейскую школы. Все они относятся к системе менеджмента качества.

Другие модели

Мы с вами прошлись по моделям управления компанией. Для полноты картины следует упомянуть и другие Как, например, модели государственного управления. Это интереснейший раздел менеджмента с невероятной историей и аналитической статистикой. Там также имеются классические и современные гибридные варианты управления.

Если же говорить о моделях корпоративного управления, то и они удивительным образом разделены по тем же границам на:

  1. Англо-американские с приоритетными правами акционеров.
  2. Континентальные с выраженной «банковской» властью.
  3. Азиатские с выверенной тонкой индустриальной политикой.

При всей специфике и особых условиях корпоративного права модели корпоративного управления являются предметом изменений во времени.

    Слайд 1

    Западные маркетологи неоднократно пытались создать модели маркетинга услуг. Надо отметить, что какой-то общепризнанной модели маркетинга услуг не существует, но были выделены ряд общепризнанных структурных элементов этой модели. Наиболее популярные зарубежные модели маркетинга услуг: Модель Джона Ратмелла; Модель Пьера Элье и Эрика Ланжара (Сервакшн-модель); Модель КристианаГрёнрооса Модель Мэри Битнер Модель Филиппа Котлера

    Слайд 2

    Модель Джона Ратмелла (1974)

    Первая попытка показать различие между функциональными задачами маркетинга в производственной и непроизводственной сферах:

    Слайд 4

    Serviceaction – англ. «обслуживание в действии». Модель разработана в 1976 году во Франции профессорами школы бизнеса при Марсельском университете. Модель подчеркивает не только одновременность производства и потребления услуги, но и её неосязаемость. Она показывает, что собственно происходит в процессе взаимодействия продавца и покупателя.

    Слайд 5

    Модель Пьера Элье и Эрика Ланжара(Сервакшн-модель)(1976)

  • Слайд 6

    Модель Поля Эйглие и Эрика Лангеарда (Сервакшн-модель) (1976)

    Ключевые факторы модели: сам процесс обслуживания организация, производящая услугу потребитель А потребитель Б. Наиболее важным элементом в этой модели является потребитель А как целевой рынок фирмы услуг. 3 стрелки – это 3 главных фактора, которые существенно влияют на поведение потребителя А: организация, производящая услуги – она разделяется на 2 части: -видимую для потребителя -невидимую для потребителя Наиболее важной частью для маркетинга является видимая часть, которая разделена на контактный персонал, оказывающий услуги материальную среду, в которой происходит процесс обслуживания Другие потребители (обозначены: Потребитель Б) – качественные характеристики других потребителей, находящихся в процессе обслуживания в поле зрения или рядом с потребителем А, существенно влияют на общее восприятие и переживаемость процесса обслуживания потребителем

    Слайд 7

    Согласно модели, кроме традиционных стратегий (которые используются в производственном секторе – товар, цена, коммуникации, каналы распределения) в сфере услуг надо продумать 3 дополнительные стратегии: позаботиться о видимой части организации и создать материальную среду (по которой потребитель будет пытаться оценить качество предстоящего обслуживания) – на практике это реализуется через создание дизайна (интерьера) помещения обеспечить определенные стандарты поведения персонала, который находится в контакте с потребителем (обучать и мотивировать персонал) подумать, как организовать потребителей, чтобы каждый из них находился «среди своих» групп потребителей (например, эконом и бизнес-класс в самолетах). Модель указывает на те контролируемые факторы, которые можно использовать при планировании маркетинга услуг. Вероятно поэтому, модель очень популярна и широко применяется.

    Слайд 8

    Модель Кристиана Грёнрооса

    Кристиан Грёнроос является наиболее известным представителем Северной школы Маркетинга услуг «Нордик скул», которая представлена исследованиями в области маркетинга услуг, осуществляемыми учеными из шведской и финской школ экономики. В значительной степени эта модель основана на двух предыдущих моделях и формально не имеет какого-либо оригинального схематического выражения! Вкладом Северной школы в теорию маркетинга услуг общепринято признается детальная концептуальная разработка терминологии маркетинга услуг и введение в научный оборот таких концепций как внутренний маркетинг качество услуги интерактивный маркетинг

    Слайд 9

    Интерактивный маркетинг нацелен на процесс взаимодействия между потребителем и персоналом фирмы услуг. Качество обслуживания создается именно в процессе интерактивного маркетинга. Главная задача интерактивного маркетинга – создание и поддержание качественных стандартов обслуживания. Главными факторами при этом становятся: - процесс качественного обслуживания - поведение персонала, оказывающего услуги Для возможности стратегического воздействия на эти факторы К.Грёнроос вводит 2 дополнительные концепции: функционально-инструментальную модель качества обслуживания внутренний маркетинг

    Слайд 10

    Функционально-инструментальная модель качества обслуживания предполагает, что в процессе обслуживания потребителю важно не только что он получает в процессе обслуживания (инструментальной качество), но и как происходит этот процесс (функциональное качество). Чтобы создать функциональное качество обслуживания, необходимо развивать стратегию внутреннего маркетинга (интернального маркетинга). Внутренний маркетинг нацелен на контактный персонал фирмы и предназначен для создания таких мотивационных и организационных условий труда, которые бы активно способствовали созданию функционального качества обслуживания. К.Грёнроос вводит такие термины как «внутренний продукт» (работа) «внутренний потребитель» (персонал фирмы). Перед тем, как продать качественную услугу внешнему потребителю, она должна сначала быть «продана» внутреннему потребителю, т.е. персоналу (который является «маркетологом по совместительству»). Т.е. персонал должен быть осознанно мотивирован на заданные менеджером качественные стандарты обслуживания внешних потребителей.

    Слайд 11

    Модель Мэри Битнер

    Американские школы верны своему подходу «4Р», разработанному ещё в 1960 году Джеромом Маккарти. Традиционная формула «4Р» содержит в себе 4 контролируемых для фирмы фактора маркетинга (товар, цена, каналы распределения, элементы коммуникаций). Задача организации – «смешать» эти факторы так, чтобы они эффективнее, чем факторы конкурентов, воздействовали на целевой рынок.

    Слайд 12

    Применительно к услугам, М.Битнер предложила дополнить эту модель 3 дополнительными Р: процесс персонал материальное доказательство

    Слайд 13

    Обе модели нацелены на целевого потребителя. Элементы маркетинга можно использовать для воздействия на потребителя. В традиционном маркетинге менеджеру доступны 4 основных фактора, в маркетинге услуг, согласно модели М.Битнер, менеджеру доступны 7 факторов, включая 3 дополнительных, появление которых обусловлено спецификой услуг как товара. По своей логике модель М.Битнер органично созвучна моделям Ратмела, Эйглие и Лангеарда, Грёнрооса.

    Слайд 14

    Треугольная концепция маркетинга услуг Филиппа Котлера

    Основываясь на исследованиях внутриорганизационных коммуникационных процессов и концепции маркетинга отношений, Ф.Котлер предложил различать 3 взаимосвязанных единицы в маркетинге услуг: руководство фирмы контактный персонал потребители Эти 3 ключевые единицы образуют 3 контролируемых звена: фирма – потребитель фирма – персонал персонал – потребитель

    Слайд 15

    Слайд 16

    Для того, чтобы эффективно управлять маркетингом в фирме услуг, необходимо развивать 3 стратегии, направленные на эти 3 звена: Стратегия традиционного маркетинга направлена на звено «фирма – потребитель» и связана с вопросами ценообразования, коммуникаций и каналами распределения. Стратегия внутреннего маркетинга направлена на звено «фирма – персонал» и связана с мотивацией персонала на качественное обслуживание потребителей. Стратегия интерактивного маркетинга направлена на звено «персонал – потребитель» и связана с контролем качества оказания услуги, происходящем в процессе взаимодействия персонала и потребителей.

    Слайд 17

    ПОДХОД К КОНЦЕПТУАЛИЗАЦИИ МАРКЕТИНГА УСЛУГ ПО К. ЛАВЛОКУ

    Ведущий международный эксперт маркетинга услуг Кристофер Лавлок в своей книге (2005), переведенной на русский язык, предложил метафорично рассматривать практику маркетинга услуг как лодочные соревнования или регату. Фирмы услуг условно представляются в виде плывущих и соревнующихся лодок или байдарок. На каждой лодке по восемь гребцов и одному капитану

    Слайд 18

    «8Р» модель маркетинга услуг

  • Слайд 19

    «Лодка», плывущая к «берегу», т. е. к потребителю или целевой прибыли, олицетворяет собой фирму услуг или отдел маркетинга на фирме услуг. Восемь «гребцов» являются специалистами отдела маркетинга, которые под руководством «капитана», руководителя отдела маркетинга, гребут восемью «веслами». «Восемь весел» - это комплекс маркетинга «8Р», с помощью которых «гребцы» пытаются соревноваться друг с другом с целью быть первыми. Выигрывает «регату» (конкурентную борьбу) та «лодка» (фирма), где наиболее искусно «гребцы» (маркетинг-микс) работают «веслами», под энергичным руководством «капитана» (маркетинг-менеджера).

    Слайд 20

    Несмотря на свою метафоричность с точки зрения учебных целей, «лодочная модель» достаточно точно отражает функции и задачи маркетинга на предприятии сферы услуг. Все фирмы услуг находятся в конкурентной среде в равных условиях. У всех в наличии одинаковый инструментарий для конкурентной борьбы - комплекс маркетинга «8Р». К традиционным «4Р» - товару, цене, продвижению и распределению - К. Лавлок добавляет дополнительные «4Р». Эти стратегии применяются исключительно в маркетинге услуг: материальная среда, процесс, персонал, а также производительность и качество.

    Слайд 21

    Стратегия материальная среда обслуживания направлена на создание благоприятной атмосферы обслуживания. Стратегия процесс связана с разработкой блок-схем обслуживания, своеобразных чертежей услуги как продукта. Стратегия персонал направлена на мотивацию персонала к качественному обслуживанию клиента. Стратегия производительность и качество озадачена организацией эффективного и качественного обслуживания клиентов. Если первые три стратегии - материальная среда, процесс, персонал - были позаимствованы из более ранней модели маркетинга услуг М. Д. Битнер «6Р» и обсуждались в литературе, то появление дополнительной восьмой стратегии комплекса маркетинга услуг - производительность и качество - заслуживает отдельного внимания и обсуждения в данной модели.

    Слайд 22

    Включение элемента производительность и качество в состав комплекса маркетинга услуг представляет собой своеобразную научную новизну, несмотря на предполагаемое требование симметричности модели «4 + 4». Исследования показывают, что вопросы производительности и качества услуги находятся в своеобразном противоречии. Противоречие вытекает из отношений руководства фирмы и контактного персонала фирмы. Это одно из трех звеньев треугольной модели Ф. Котлера «фирма - персонал», которое регулируется стратегией внутреннего маркетинга. Противоречие заключается в том, что руководство фирмы услуг часто требует от контактного персонала при обслуживании потребителя выполнения двух конфликтных задач: обслужить клиента быстро и качественно. Например, в корпорации «Макдоналдс» с целью ликвидации очередей установлены следующие «тейлоровские» стандарты обслуживания одного посетителя: 2 минуты в очереди, 1 минута - у кассы и 75 секунд - на «МакЭкспресс» (окно для автомобилистов).

    Слайд 23

    Вместе с тем от персонала требуют качественного обслуживания посетителей, т. е. проявления индивидуального подхода, вежливости и внимания к каждому, ориентацию на индивидуальные нужды и проведения стратегии кастомизации, что увеличивает, а не сокращает установленные скоростные стандарты обслуживания. Две противоречивые задачи создают для персонала дилемму «двух боссов»: т. е. кто король и кого слушаться - начальника или клиента? Исследования персонала показывают, что дилемма «двух боссов» порождает психологический стресс для контактного персонала . Психологический стресс вызывает неудовлетворенность работой. В свою очередь, неудовлетворенность работой приводит к неудовлетворенности клиентов. По этой причине нарушается цепочка «обслуживание - прибыль», предложенная профессором Гарвардского университета Дж. Хискеттом . Поэтому одна из важнейших задач менеджера по маркетингу заключается в создании оптимального баланса между двумя конфликтными задачами и максимальном сокращении стресса у контактного персонала. Как правило, это проблемы развития и управления стратегией внутреннего маркетинга.

    Слайд 24

    Второй аспект научной новизны включения К. Лавлоком элемента «производительность и качество» в комплекс маркетинга услуг - это неожиданное рассмотрение вопроса качества услуги не как традиционного, отдельного от маркетинг-микс объекта внимания менеджера и даже не в составе стратегии «процесс» или «продукт», а как равноправного восьмого элемента маркетинг-микса. Авторы ранних учебников по маркетингу услуг не придерживаются такого подхода . Однако недавние исследования указывают на постепенный переход к рассмотрению теории маркетинга услуг исключительно с точки зрения качествауслуги .

    Слайд 25

    Таким образом несмотря на то, что концепции маркетинга услуг разработаны различными исследователями из разных стран, построены по различным концепциям, а также в них можно найти ряд противоречий, в целом они имеют общие структурные и концептуальные элементы: Все – отталкиваются от специфики услуги как товара (в той или иной степени они подчеркивают неосязаемость услуг, неотделимость от источника, несохраняемость и непостоянство качества). Все – указывают на необходимость внимания к таким стратегическим факторам маркетинга услуг как персонал, процесс обслуживания, материальное доказательство обслуживания. Большинство концепций признают необходимость использования дополнительных стратегий для управления маркетингом услуг. К таким дополнительным стратегиям относится внутренний маркетинг и интерактивный маркетинг.

Посмотреть все слайды

Американская модель.

    Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску

    Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.

    Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.

    Процесс принятия решений - Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно.

    Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив - экономические факторы (деньги).

    Характер проведения инноваций – революционный

    Форма деловых отношений - контракты

Японская модель.

    Умение работать в "команде", ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного "Я", нежелание рисковать

    Критерии к продвижению по службе - Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение

    Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе.

    Процесс принятия решений - Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро.

    Пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально- психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.).

    Характер проведения инноваций - эволюционный

    Форма деловых отношений – личные контакты

Европейская модель.

    Характер решений - Индивидуальный

    Преобладающие цели - Стратегические

    Разграничение обязанностей и полномочий - Четкое

    Специализация работников - Широкая

    Ответственность - Индивидуальная

    Приверженность работника - к фирме

    Оценка и карьерный рост - Медленный

    Разделяемые ценности - Индивидуальные

    Отношение к подчинённым - Формальное

    Обусловленность карьеры - Личные качества

Особенности:

стимулирование проф подготовки;

техническая подготовка менеджетров;

ответственность и большой объем полномочий; качество и инновации;

формализованный менеджмент(все в бумагах).

Российская модель(смешан модель)

    Преобладающие цели Тактические

    Оценка и карьерный рост Медленный

    Идеал менеджера Лидер-сильная личность

    Способ контроля По коллектив. Показателям

    Обусловленность карьеры Возраст, стаж, коллективные достижения

В целом складывается такой облик русского менеджмента:

· Индивидуальная ответственность и направленность руководства и четкое распределение обязанностей;

· Превалирование корпоративных (в советские времена – государственных) интересов над личностью;

· Жесткая структура управления, медленная обратная связь. Модели управления России имеют смешанную модель вбирающую черты к индивидуализма поощрения и наказания,коллективизм(оценке труда,в отчетности) жесткая субординация,иерархичность,высокая степень централизации.

4. Менеджер и его роли в организации. Классификация ролей менеджера. Мастерство (навыки) менеджера. Требования к личностно-деловым качествам руководителя на государственной и муниципальной службе. Менеджер – член организации, осуществляющий управленческую деят-ть и решающий управленческие задачи. Менеджеры явл-ся ключевыми людьми в орг-ции. В организации менеджеры:- обеспечивают выпол-е организацией ее осн-го предназначения,- устанавливают взаимоотношение м/у отделами,операциями,сотрудниками,подразделениями,- разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющейся среде,- обеспечивают служение орг-ии интересами общ-ва и личности,- выступает основным информационным звеном м/у орган-ей и внешней средой,- несут формальную отв-ть за разв-ие деят-ти организации,- официально представляют организацию в церемональных мероприятиях. Роли менеджеров (Генри Минцберг): Роль – это набор представлений о поведении менеджера.

Генри Минцберг выделяет 10 ролей , кото­рые принимают на себя руководители в различные периоды и в различной степени. Минцберг указывает, что роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

    Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают его сферу взаимо­действия с людьми. Это роль главного руководителя, кото­рый традиционно выполняет обязанности правового и социаль­ного характера. Роль лидера делает менеджера ответственным за мотивацию подчиненных, а также за набор, подготовку кад­ров и сопутствующие этим аспектам вопросы. Обеспечивая ра­боту саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказыва­ют услуги, менеджер играет роль связующего звена.

    Межличностные роли делают руководителя пунктом со­средоточения информации, что придает ему информационные роли, и превращает его в центр обработки информации. Посто­янно собирая разнообразные сведения специализированного для своей работы характера, поступающие как из внешней среды, так и изнутри организации, менеджер играет роль приемника информации. Менеджер, получая разнообразную информацию от внутренних и внешних источников, часть которой носит фак­тический характер, а часть требует обсуждения и интерпрета­ции для принятия решения, передает ее и играет роль рас­ пространителя информации. Передавая информацию для внешних контактов организации (путем публичных устных и письменных выступлений) по проблемам данной отрасли, отно­сительно планов и политики действий, а также результатов работы организации, менеджер играет роль представителя.

    Исполняя межличностные и информационные роли, руко­водитель играет также роли, связанные с принятием решений:

Предприниматель изыскивает возможности улучшения, совершенствования деятельности как внутри самой организа­ции, так и за ее пределами и контролирует разработку опреде­ленных проектов.

Распределитель ресурсов отвечает за состав­ление и выполнение программ, бюджетов и графиков, связан­ных с координированным и рациональным использованием мате­риальных, людских и финансовых возможностей.

Устранителъ нарушений отвечает за корректировочные действия, когда орга­низация оказывается перед необходимостью серьезных измене­ний, вследствие нарушений выполнения стратегических и те­кущих программ действий.

Ведущий переговоры ответственен за представительство организации на всех значимых перегово­рах.

Все перечисленные 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от харак­тера деятельности конкретной организации.

Мастерство менеджера: Независимо от занимаемой должности эффективный рук-ль должен обладать тремя основными видами навыков:

    концептуальными (познавательные способности чел-ка воспринимать орг-цию как единое целое, и в т.же время выделять взаимосвязи ее частей;обрабатывать поступающую инфр-ию;способности к планированию,стратегическое мышление, в большей мере необходимы менедж высш звена..представлять ее будущее, знать стр-ру, цели, стратегии),

    коммуникационными(человеческие навыки)- (способности мен-ра к работе с людьми при их непосредственном участии, умение эф-но взаимодействовать в кач-ве члена команды. Обладающий развитыми чел. навыками мен-р мотивирует подчиненных к самовыражению, стимулирует их вовлеченность в деят-ть орг-ции)

    техническими(специальные навыки), предметными знаниями (это спец. знания и умения, необходимые для выполнения раб. задач).

При оценке деловых и личных качеств изучаются качества руководителей, объединенные в следующие блоки: общая управленческая подготовленность, специальная профессиональная подготовленность, творческий потенциал, готовность к принятию решений, организаторские способности, коммуникативные качества, волевые качества, отношение к работе.

Критерии личностных качеств государственных служащих:

      ответственность, исполнительская дисциплина;

      самостоятельность, инициативность, способность к работе в условиях неопределенности и т. п.;

      стремление к профессиональному развитию, степень обучаемости;

      соответствие правилам служебного поведения;

      способность к работе в команде;

      навыки деловой коммуникации.

Для руководителей должны учитываться дополнительно следующие личностные качества:

      лидерские качества;

      эффективность руководства подчиненными.

Внешний вид, умение держать себя, поставленная речь, профессионализм, другие назвать

5. Должность, виды деятельности, полномочия руководителя в организации. Уровни и звенья управления. Линейные и функциональные руководители. Уровни государственного управления .

Должность - это штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми ими трудовыми функциями, границами компетенции, правовым положением. Все эти характеристики являются производными от функций и особенностей подразделения. Частично они должны быть органически присущи именно данной должности, а частично относиться к разряду «прочих», входящих в круг общих функций подразделения, приходящихся на долю данной должности и поручаемых руководителем отдельно.

Руководитель имеет право и обязан реализовать основные полномочия:

    правильно руководить всеми видами деятельности предприятия;

    четко организовать работу и взаимодействие подразделений;

    осуществлять организационно-технические мероприятия по совершенствованию управления производством, его структуры;

    обеспечить экономное и эффективное использование материальных ресурсов,;

    обеспечить выполнение коллективом производственных заданий,

    повышение эффективности производства и качества работы;

    требовать соблюдения трудовой дисциплины,

    принимать необходимые меры к укреплению порядка и предотвращению потерь рабочего времени;

    обеспечивать правильное применение принципа социальной справедливости;

    учитывать мнения и предложения трудовых коллективов при принятии решений;

    информировать коллективы о своей работе, принятых решениях и ходе их выполнения;

    принимать решения по основным вопросам управления, производства и труда;

    в пределах своей компетенции издавать приказы и другие акты,

    отменять приказы руководителей производственных единиц, если они противоречат законодательству;

    принимать в соответствии с трудовым законодательством на работу и увольнять с работы работников в пределах установленной номенклатуры,

    применять меры поощрения и налагать взыскания на работников;

    устанавливать компетенцию заместителей и других руководящих работников;

В структуре управления различают уровни и звенья управления.

Звено – это организационно обособленный, самостоятельный структурный орган или группа людей, объединенных общим видом деятельности (выполняемых функций), – например, бухгалтерия, кадровая служба и т. д. Количество звеньев на каждом уровне определяется исходя из оптимальных требований специализации.

Уровни управления – совокупность звеньев, находящихся на одном горизонтальном уровне, показывают последовательность подчинения органов управления. Количество уровней определяется исходя из оптимального соотношения централизации и децентрализации управления, а количество звеньев на каждом уровне – оптимальными требованиями специализации.

В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные.

Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения всего круга проблем. Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов экономических, юридических, технических и прочих служб. Но принимать решение должен именно он. Принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем должны быть полностью согласованы все позиции. Линейные по линии иерархии.

Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то в отношении всей системы он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела –линейным (в вертикальных иерархиях одним из функциональных руководителей является менеджер, ответственный за координацию отношений).

Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, за организацию работы по их реализации, а также за контроль исполнения.

Уровни государственного управления :

Федеральный

Региональный –местный …..МСУ не относится к ГУ

    Организация как объект управления. Организационное управление и его виды. Законы и принципы организационного управления. Требования к организационному управлению. Особенности управления государственными и муниципальными организациями .

Организация - устойчивая группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради решения имеющихся проблем или достижения поставленных целей. Орг-ия хар-ся наличием ресурсов, зависимостью от внешней среды, зависимостью от внутренней среды, гориз-ым разделением труда (специализацией), верт-ым разделением труда (иерархией упр-ия), создание подразделений (структурой), необходимостью упр-ия.

Организационное управление - это специальным образом организованный вид управленческой деятельности по выполнению функций управления в организации, осуществляемый персоналом управления, наделенным для этого соответствующими полномочиями и ответственностью.

В тетради Орг упр-е-это процесс выработки решения,планирования,организ-я,мотивации,контроля,необходимый для постановки и достижения целей орг-ии.

Главная цель организационного управления заключается в обеспечении эффективного функционирования организации и оптимального решения стоящих перед ней задач. Продуктом управленческой деятельности являются управленческие решения и практические действия, необходимые для функционирования организации в требуемом режиме.

Организационное управление осуществляется посредством специализированных форм управленческого труда: проведения собраний, совещаний, индивидуального взаимодействия с сотрудниками, а также посредством нормативно-распорядительной документации (приказов, распоряжений, должностных инструкции, положений о деятельности, планов работы и т. п.).

Деятельность организаций подчиняется определенным законам.

    Главным законом организации считают – закон синергии. Он гласит, что потенциал и возможности организации, как единого целого, превышают сумму его сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением (существует реальный выигрыш от объединения, который перекрывает потери, связанные с ограничением самостоятельности).

    закон дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленными. Например, разделение дополняется объединением, специализация – универсализацией, дифференциация – интеграцией, и наоборот. Это позволяет одновременно использовать выгоды тех и других процессов, а следовательно позволяет увеличит общий организационный потенциал.

    закон пропорциональности. Он предполагает определенное соотношение между организацией и ее элементами, а также требует его сохранения при любых возможных изменениях. Например, при раздутых штатах работники слоняются без дела и мешают друг другу, в тоже время при нехватке персонала организация бывает не в состоянии выполнить даже текущую работу. В том и в другом случае возникают экономические потери, которые при разумном подходе можно избежать.

    закон композиции, выражает следующие требования: цель элемента организации (подсистемы) одновременно является одной из подцелей деятельности всей организации.

    закон развития - каждая организация стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

    закон самосохранения. каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс).

    закон организованности (информированности) , гласит, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее участников имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им предпринимать осмысленные решения.

    закон необходимого разнообразия, который позволяет обеспечивать устойчивость и гибкость организации, возможность адекватно отвечать на любые внутренние и внешние воздействия и в нужный момент соответственно противодействовать им.

8. закон онтогенеза. В соответствии с ним любая организация проходит в своем развитии следующие фазы жизненного цикла: становление, развитие и угасание.

В соответствии с перечисленными законами развиваются все виды организаций. По тетр: 1) по степени сосредоточенности власти и распределение ответ-ти:-централизованное,-частично централизованное,-децентрализован-ое(разделение полномочий);2)по взаимод-ю системы «внешней средой»-упр-е в конфлик-ой ситуации,-упр-е не конфликтное;3)по характеру проблемных ситуаций.- упр-е хорошо формализуемыми проблем(напр.нехватка кадров),-упра-е не формализуемыми проблемами,-упр-е слабо формализуемыми проблемами.4)по значимости и по следствием управл-их решений выделяют:-оперативное(по преодолению текущих проблем)-тактическое(среднее,нижнее звено-проблемы среднесрочного хар-ра 2-3 года)-стратегическое(высшее звено).5)по объекту управ-я-внутр-внеш.6)в зависимости от количества шагов принятия решения-одношаг-е и многошаг-ое.7)по характеру факторов принимаемых в расчет-детерминированное т.е определенное-стокостическое.8)по сути управ-щих воздействий:-ресурсно-распорядительное-когда ресурсы зафиксированы-маргинальное с внутр средой-смешанной.9)по частоте появления проблемных ситуаций:-управ-е уникальными(редкими)ситуациями-упр-е повторяющимся ситуациями.и тд задача ОУ-это достижене цели орган.системы.управл-носит целенаправленный хар-р.Универсальные организационные законы действуют не изолированно, а во взаимосвязи.

Среди основных требований, предъявляемых к управлению организационными системами, отмечают

    Устойчивость - способность системы сохранять некоторое свое качество в процессе управления, несмотря на оказываемые влияния как со стороны, так и изнутри. Это достаточное условие эффективности управления. Она обеспечивается с помощью: технических средств (техническая составляющая); средств интеллектуального характера, например, организации труда (функциональная составляющая).

    Оперативность - свойство процесса управления укладываться в обозначенные сроки. Она обеспечивается: ясностью целей и реальностью поставленных задач; полной и своевременной информацией о состоянии системы, ходе процессов; гибкостью процесса, возможностью быстро адаптироваться; регламентированием процесса; параллельным выполнением отдельных частей процесса; контролем за процессом; достаточным объемом и качеством необходимых ресурсов.

    Гибкость - способность быстро адаптироваться, приспосабливаться к изменяющимся условиям. Это необходимое, но недостаточное условие эффективного управления. Она обеспечивается: повышением уровня управляемости процессов, гибкостью структуры системы; информативностью процесса; восприимчивостью процесса к влиянию субъекта управления; оперативностью процесса, альтернативными вариантами реализации процесса, интервальностью значений процесса и его отдельных стадий.

    Непрерывность - отсутствие пауз и перерывов между последовательными стадиями процесса. Это необходимое условие эффективности управления. Между требованиями к организационному управлению и к системе управления в целом нет однозначного соответствия.

Управление государственными и муниципальными организациями имеет свои особенности в зависимости от различий в организационно-правовой форме предприятий, целях их создания и специфики хозяйственной деятельности(это орг бюрократ.типа). При этом методы управления , используемые органами власти, варьируются в широком диапазоне от непосредственного контроля и регулирования деятельности организации (что выражается в бюджетном финансировании, установлении заказов и заданий, цен и тарифов, нормативном распределении доходов, изъятии свободного остатка прибыли в бюджет, полной подотчетности) до практически отсутствия воздействия, кроме возможности использования права вето по узкому кругу вопросов организационного характера (акционерное общество, где государство имеет золотую акцию).Жесткие, низкоадаптивные, не смотря на реформы, высокая степень иерархии. Особ г и м организации…бюрократическая структура(стиль руководства директивный); иерархичность,жесткость планов.

error: Content is protected !!