Светлана Румянцева

Успех — это главный участок дороги, которая ведет к красивой, сытой и комфортной жизни. Успешные люди светятся на экранах телевизоров, улыбаются с рекламных плакатов. Они довольны собой, окружены роскошью, ни в чем не нуждаются. Благополучие – синоним счастья. Изобретательные хитрецы в сетях интернета предлагают раскрыть секреты успеха, подарить универсальную формулу создания капитала. Паблики в соцсетях пестрят советами и откровениями счастливчиков, попавших в число состоятельных людей. Мир сошел с ума.

На фоне общего безумия и погони за успехом жизнь обычного человека кажется жалкой и неполноценной. Попытки исправить положение подрывают . «Эффективные формулы успеха» не срабатывают, а улыбающиеся лица с фотографий, вызывавшие восторг раньше, раздражают навязчивостью и лживостью.

Где же искать благополучие? Существуют ли реальные факторы успеха? Можно ли отыскать универсальную карту продвижения или Эверест успешности по силам покорить только «избранным»? Отправляемся на поиски правды.

Что такое успех?

Деньги, слава, высокое положение или еще не делают человека успешным. Это внешние атрибуты, не причина, а следствие, фантик без конфеты. Что стоит обертка без содержания? Успешность не возникает на пустом месте и зависит от поставленных целей.

Человек получает установки из окружающего мира и подсознания. Они связаны с природной программой. Несмотря на свою низменность, удовлетворение биологических потребностей открывает границы к высшим целям. Это фундамент успешного человека, необходимый минимум, который позволит сдвинуться с места. Если обратиться к биологии, то успешен тот человек, который сыт, живет в тепле, комфорте и безопасности, оставив сильное потомство.

Психологический успех – это способность человека ставить цели и достигать их. Целеустремленные люди направлены на результат. Они знают, чего хотят от жизни и трезво оценивают свои способности.

Если у человека есть квартира, машина, жена и дети, но он мучается от неудовлетворенности — программа дала сбой. Неправильно ведет к неудовлетворительным результатам. Успех не является синонимом богатства. Можно сколотить автомобильный бизнес, похоронив в себе тягу к рисованию, а потом страдать от нереализованности и чувствовать себя не на своем месте.

Желания людей разительно отличаются друг от друга. Каждый обладает индивидуальным набором способностей и склонностей.

Роль успеха в жизни человека

Успех раскрывает новые грани в жизни человека. Возможность двигаться вперед, имея поддержку и опору прошлых достижений, укрепляет веру в себя. Успешность не является статичным состоянием. Она не ограничена рамками. Из маленьких результатов складываются большие достижения.

Успешный человек не мучается от чувства неудовлетворенности и внутренних комплексов. Он раскрывается сам и помогает раскрыться другим. Целеустремленность не оставляет времени на самобичевание.

Успешные люди счастливы и довольны жизнью. Они знают, ради чего живут.

Факторы успешности

Ключевые факторы успеха личности – это набор внутренних качеств и внешних обстоятельств, которые влияют на самореализацию человека. Они индивидуальны. Формула успеха складывается из положительных и отрицательных слагаемых. Нельзя перечислить все варианты уравнения. Одинаковую сумму дают разные комбинации качеств.

Факторы успешности бывают внутренние и внешние:

Внутренние

Личные качества не всегда зависят от человека. Часть дается от природы, другая закладывается родителями, третья рождается под воздействием внешних факторов и внутренних переживаний. Психологический портрет влияет на успешность человека. Из чего он состоит?

Темперамент и характер

Темперамент человек приобретает при рождении. Он влияет на мироощущение, психологические реакции, механизмы защиты, уровень коммуникации. из внутренних предрасположенностей под воздействием внешней среды. Если человек рассеян, чувствителен и нерешителен, ему будет сложно достигнуть поставленной цели. Мягкость характера не означает, что он не реализуется в жизни. Работа над собой помогает достигнуть неожиданных результатов.

Психологическая выносливость

Чтобы добиваться целей, нужно уметь справляться с психологическим давлением. Если первые же сложности заставляют человека вернуться в зону комфорта, он не сможет двигаться дальше. Психологическая выносливость влияет на умение приспосабливаться, делает людей более коммуникабельными и мобильными.

Лидерские качества

Что отличает лидера от других людей? Решительность и харизма. Если ваша цель – заработать состояние или подняться по карьерной лестнице, то вам придется строить деловые отношения с окружающими. Если люди доверяют вам и готовы идти следом, шансы на успех удваиваются.

Волевые качества

Воля – это власть над собой, сила, позволяющая управлять своими действиями. Волевой человек ставит перед собой цели и организует деятельность так, чтобы выполнить задачи в срок. Если вы откладываете важные дела в долгий ящик, не можете выполнить данное себе обещание годами, не в силах подняться с дивана ради светлого будущего, значит, вам нужно работать над собой.

Подсознание стремится к постоянству. Оно ограждает вас от неприятных действий, способных разрушить чувство комфорта. Но бессознательная сила не учитывает пользы неприятных действий. Лежать на диване, бесспорно, приятнее, чем просмотреть видеоурок английского языка, который потребует вдумчивости, времени и затраты сил. Знание иностранного языка дает явные преимущества, в отличие от бездумно проведенных часов перед телевизором.

Умственные способности не измеряются количеством знаний. Они проверяются способностью применять информацию на практике. Ум – это понимание. Чем больше человек осознает, тем точнее он ставит цели и лучше ориентируется в жизни. Умный человек легче адаптируется к переменам и имеет больше шансов на успех.

Внешние данные

Основную часть информации люди получают с помощью зрения. Внешний вид человека говорит о его внутренней сути больше, чем слова. Речь идет не об оценке «плохой» или «хороший», а о более глубоких проявлениях характера. Взглянув на человека, прислушайтесь к себе. Вы делаете выводы в первые секунды общения, скользя глазами по фигуре нового знакомого. Так судят и о вас.

Внешний вид говорит об уровне уверенности человека, надежности, отношении к жизни, темпераменте, привычках. В подсознании портрет создается молниеносно и определяет общее решение «нравиться» или «не нравится».

Обладатели приятной внешности, располагающей к доверию, проще налаживают диалог и строят связи с окружающими. Они экономят время и силы, встречают меньше трудностей и двигаются к цели быстрее.

Самодисциплина

Побудить себя к действию – это одно, а вот организовать работу – совсем другое. Дисциплина раскрывается в точности и рациональности действий. Она учит рассчитывать время и тратить его с пользой. Организованный человек планирует действия и успевает больше, чем сторонник спонтанных поступков.

Уверенность

Сомнение и робость – враги успешного человека. Успеха добиваются решительные и смелые. Даже если вы мечтаете о тихой жизни в деревне, вам понадобится уверенность, чтобы отстоять свое желание и осуществить его.

50% успеха зависит от окружения и внешнего влияния. На ранних этапах жизни контролировать его невозможно. Но в зрелом возрасте полезно осознать, как внешние факторы влияют на положение в обществе и успешность.

Семья и воспитание

Воспитание закладывает индивидуальный набор ценностей и личных качеств. В семье формируется характер и взгляд на мир. Задумайтесь, какое количество установок из детства вы перенесли во взрослую жизнь! Родители хотят как лучше, но не всегда их действия приводят к положительному результату. И наоборот, умелое воспитание помогает раскрыться, узнать свои сильные и слабые стороны, определить способности и склонности.

Уровень образования

Не приравнивайте образование к бумажке. Навыки, знания и умения, приобретенные человеком во время учебы, сказываются на его жизни. Найти хорошую работу, не имея специального образования практически невозможно. Учеба закаляет и учит думать. Умение мыслить отличает человека от машины. Во времена технического прогресса нужны сообразительные кадры, а не роботы-работники. Чем лучше ваше образование, тем эффективнее вы умеете думать и имеете больше возможностей для реализации себя.

Место рождения и проживания

Местность накладывает отпечаток на человека. Сравните свои возможности и шансы на успех бедного мальчика из Эфиопии. Экономические блага в мире распределены неравномерно. В России проще стать хирургом, чем в Нигерии. В Европе женщине легче получить водительские права, чем в Саудовской Аравии. Даже в пределах одной страны условия жизни могут сильно отличаться. Коренному москвичу проще поступить в МГУ, чем жителю другого города, села или деревни, потому что ему не надо никуда ехать.

Психологическая подготовка: новые установки

Для достижения успеха, научитесь ставить четкие цели. Человек без цели не станет успешным. Он не знает куда двигаться и к чему стремиться. Прислушайтесь к своему сердцу. Пока вы не определитесь с истинными желаниями, вы не сможете выбрать направление и поставить задачи.

Развивайте волевые качества и дисциплинированность. Пересилить себя бывает непросто. Для достижения цели нужно прилагать усилия. Перестаньте откладывать дела на потом. Если впереди много работы, и вы избегаете ее, заведите таймер на 25 минут прямо сейчас. Вы ведь можете провести четверть часа сосредоточившись на деле? Отдохните, а затем вновь вернитесь к делам на 25 минут. Постепенно увеличивая время работы, вы научитесь сосредотачиваться, а движение к цели станет увереннее и быстрее.

Если вы хотите работать в Испании, займитесь изучением языка. Мечтали о карьере дизайнера? Запишитесь на подходящие курсы или подберите учебный материал из интернета.

Поймите, что вы – не центр вселенной. Общество – это единый организм, а вы его крохотная частичка. Чтобы добиться своих целей, научитесь наблюдательности. Внимательно присматривайтесь к изменениям вокруг. Прислушивайтесь к окружающим людям, налаживайте общение. Если человек нашел свое место в обществе, где он нужен, важен и ценен, успешность ему гарантирована.

14 марта 2014, 15:16

2.4. Управление бизнес-процессами предприятия

Ключевые факторы успеха (кфу)

2.5. Оценка эффективности управления бизнес-процессами

Тема 3. Основы моделирования бізнес-процессов

3.1. Сущность и необходимость моделирования бизнес-процессов

3.2. Нотации создания бизнес процессов

3.3. Современные методологии моделирования бизнес-процессов

Бизнес-процессов

Методология sadt

Методология idef3

2. Выберите предметные области моделирования:

Тема 4. Методология управления качеством бизнес-процессов

4.1. Системы концепции совершенствования бизнес-процессов

Система «канбан»

Система «5s»

Система «три»

Система «кружкикачества»

Цикл pdca

Цикла Шухарта-Деминга

Система «шесть сигм»

В концепции Six Sigma

Система «кайдзен»

4.2. Инструменты управления качеством бизнес-процессов

Гистограмма

Контрольные карты

Стра тификация

Диаграмма исикавы

Диаграмма парето

4.3. Методологический инструментарий управления качеством отдельных бизнес-процессов

17. Что представляет собой концепция «Шесть сигм»?

18. Выберите последовательность действий при использова­ нии колеса Деминга:

20. Сколько циклов содержит цикл Шухарта-Деминга?

Тема 5. Ресурсная бизнес-модель предприятия

5.1. Ресурсный подход в управлении предприятием

5.2. Сущность, виды и структура ресурсов предприятия

5.3. Зависимость результативности деятельности предприятия от ресурсов

5.4. Формирование ресурсной бизнес-модели предприятия

5.5. Оптимизация распределения сырьевых ресурсов на предприятии

Тема 6. Информационная бизнес-модель предприятия

6.1. Основные понятия и элементы информационной бизнес-модели

6.2. Информационная среда экономической деятельности предприятий

6.3. Информационные системы: развитие, виды, характеристика

6.4. Облачные вычисления - бизнес платформа XXI века

6.5. Формирование информационной бизнес-модели предприятия

11. Что представляет собой информационная индустрия?

Тема 7. Матричная бизнес-модель предприятия

7.1. Основные понятия и виды матричных моделей в экономике

7.2. Матричные инструменты в системе управления предприятием

Матрица приоритетов

7.3. Экономические матричные модели в оценке эффективности деятельности предприятия

7.4. Формирование матричной бизнес-модели предприятия во внешней среде

1. Что понимают под матричной мо­делью?

2. Что представляет собой матричная диаграмма?

14. На рисунке представлена матрица показателей. Расставьте показатели по степени важности для начала действий по совер­ шенствованию.

Тема 8. Компетентностная («3d») бизнес-модель предприятия

8.1. Сущность и основные элементы компетентностной («3d») бизнес-модели предприятия

Компетенциями

8.2. Методический подход к формированию компетентностной («3d») бизнес-модели

Приложение д

Предприятия

2.4. Управление бизнес-процессами предприятия

Управление бизнес-процессами предприятия включает следую­щие этапы:

Идентификация бизнес-процессов.

Определение критериев выбора приоритетных бизнес-процессов

Определение ключевых факторов успеха предприятия (КФУ)

Сопоставление бизнес-процессов и ключевых факторов успеха.

Оценка важности бизнес-процессов.

Оценка степени проблемносте бизнес-процессов.

Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов.

Оценка возможности проведения изменений в бизнес-процессе

9. Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов. 10.Разработка матрицы ответственности по бизнес-процессу. После выявления и идентификации бизнес-процессов (п.п. 1.2)

оценивается важность бизнес-процессов.

Для этого используется классический подход, согласно которому первым шагом определения важности является определение ключе­вых факторов успеха предприятия - КФУ. При разработке страте­гии, предприятие должно формулировать свою миссию, после чего производится ее декомпозиция на стратегические цели. Из всех сформулированных целей выбираются восемь наиболее важных, ко­торые называют критическими факторами успеха (рис. 2.14).

Ключевые факторы успеха (кфу)

Рис. 2.14 - Ключевые факторы успеха предприятия (КФУ)

Ключевые факторы успеха - это те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каж­дое предприятие должно обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособным и добиться успеха на рынке. Это те фак­торы, которым предприятие должно уделять особое внимание, так как именно они определяют его успех или провал на рынке, конку­рентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность.

Ключевые факторы успеха должны отвечать следующим крите­риям:

Являются самыми важные целями предприятия;

Являются тем, что должно сделать предприятие, чтобы выпол­нить свою миссию;

как правило, начинаются со слов «мы должны...» или «нам нужно...»;

представляют комбинацию тактических и стратегических фак­торов.

При разработке ключевых факторов успеха, необходимо соблю­дать правило необходимости и достаточности, согласно которому каждый ключевой фактор успеха, включенный в список, необходим для достижения миссии предприятия, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее достижения.

Вторым шагом определения степени важности бизнес-процессов, является, их сопоставление с критическими факторами успеха. Ос­новная суть сопоставления сводится к тому, что по каждому бизнес-процессу нужно ответить на вопрос: «Какие ключевые факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс»?

Важность процесса определяется степенью его вклада в до­стижение стратегических целей предприятия, поэтому: чем больше ключевых факторов успеха поддерживает рассматривае­ мый бизнес-процесс, тем больше его важность.

Установление взаимосвязей между бизнес-процессами и КФУ осуществляется с помощью использования прямого или обратного метода («снизу вверх» или «сверху вниз») (рис. 2.15).

Какие из бизнес-процессов должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы достичь конкретный ключевой фактор успеха?

Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на конкретный ключевой фактор успеха?

Какие бизнес-процессы не только имеют отношение к конкрет­ному ключевому фактору успеха, но и важны для него?

Для обобщения результатов оценки важности бизнес-процессов используют матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным ключевым фактором успеха, а строчки выделен­ным бизнес-процессам (табл. 2.3).

Таблица 2.3 Матрица взаимосвязи бизнес-процессов и ключевых факторов успеха Молокозавода

бизнес-процесса	Название бизнес-процесса	Ключевые (				«акторы успеха (КФУ)
		Способность предприятия к инновациям, гибкость производства скорость реакции на изменения в	Наличие развитой днетрибыоторекой сети	Благоприятный имидж, репутация предприятия и доля рынка молочной продукции, которую оно занимает	Широта ассортимента и соответствие товара потребительским ожиданиям	Мощная материально-техническая база и хорошее состояние основных фондов предприятия	Квалифицированный персонал и высокий уровень производительности	Эффективность маркетинговой деятельности предприятия	Наличие интегрированной системы менеджмента контроля качества про­дукции	Количество КФУ	Оценка работы процесса (1-5)
	Разработка ассортимента продукции
	Внедрение новой продукции в производство и контроль
	Выбор поставщиков
	Закупка сырья
	Обработка

Если какой либо бизнес-процесс поддерживает определенный ключевой фактор успеха, то в клетке матрицы, лежащей на пересече­нии соответствующего столбца и строчки, ставят крестик. Для расче­та количественной величины степени важности процесса используют количество крестиков, находящихся в строчке матрицы сопоставле­ния, соответствующей рассматриваемому бизнес-процессу. Количе­ство крестиков, соответствующее определенному бизнес-процессу и, следовательно, степень важности данного процесса может быть от О до 8.

В некоторых случаях на практике применяется другой метод для оценки степени важности бизнес-процессов. В данном методе каж­ дому критическому фактору успеха присваивается весовой коэффици­ент от 0 до 1, характеризующий его важность. При этом каждое со­ ответствие бизнес-процесса и критического фактора успеха в зависимости от своей силы оценивается тоже по шкале от 0 до 1. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитает­ ся как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем ключевым фак­ торам успеха с учетом их веса.

На следующем этапе осуществляется выбор приоритетных биз­нес-процессов.

Для решения этой задачи на практике используют следующие критерии приоритетности:

важность бизнес-процесса;

степень проблемносте бизнес-процесса;

возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса.

Первый критерий - важность процесса, характеризующая сте­пень его вклада в достижение стратегических целей предприятия. Для

оптимизации деятельности предприятия в первую очередь необходи­мо выбрать самые важные бизнес-процессы, потому что именно их улучшение позволит получить наибольший результат.

Второй критерий - степень проблемності!. Если бизнес-процесс является важным, но в то же время его показатели находятся на достаточно хорошем уровне, то необходимость его оптимизации бессмысленна. Классическое определение проблемы формулируется как разрыв между желаемым и действительным. Другими словами, проблема - это разница между целью и текущим состоянием и, со­ответственно, проблемность бизнес-процесса характеризуется разни­цей между требуемыми и текущими показателями его эффективно­сти.

Практика свидетельствует, что преимущество по основным показа­телям конкурентоспособности в 5-20% позволит предприятию значи­тельно обойти своих конкурентов вплоть до полного захвата рынка. Исходя их этого, степень проблемності! бизнес-процессов целесооб­ разно оценивать не как просто разрыв между желаемым и действи­тельным, а как разницу между ключевым показателями, определяю­щими конкурентоспособность предприятия и его основных конкурентов на рынке.

Критерии важности и степени проблемности бизнес-процесса ха­рактеризуют результат, который будет получен на выходе после оп­тимизации. Другими словами, они характеризуют доходную часть мероприятий по улучшению бизнес-процесса. Помимо доходной ча­сти при выборе приоритетных бизнес-процессов нужно рассмотреть и затратную часть мероприятий по улучшению. Для этих целей исполь­зуется третий критерий возможности и стоимости проведения изме­нения в бизнес-процессе.

Для оценки степени проблемности бизнес-процесса необхо­димо все бизнес-процессы рассматриваются с точки зрения их жела­емого и текущего состояния, а также конкурентной ситуации в отрас­ли, и каждый бизнес-процесс оценивается по шкале от 1 до 5. Значение 1 присваивается самым «хорошим» бизнес-процессам из рассматриваемой совокупности, в которых отсутствуют проблемы, и текущее состояние которых соответствует желаемому. Значение 5 присваивается самым «плохим» бизнес-процессам, в которых имеется много проблем и разрыв между желаемым и текущим состоянием

гтянных бизнес-процессов является наибольшим среди рассматривае­мой совокупности. Значения 2, 3 и 4 присваиваются бизнес-процессам, занимающим соответствующее промежуточное положе­ние по степени проблемносте между самыми «хорошими» и «плохи­ми».

Для оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомен­дуется использовать следующие критерии (табл. 2.4).

проблемносте бизнес-процесса. Полученные результаты сводятся и представляются в виде следующей таблицы (табл. 2.5).

После оценки важности и степени проблемносте бизнес-процессов строится матрица ранжирования, по вертикальной оси ко­торой откладывается важность бизнес-процесса, а по горизонтальной оси степень проблемносте. Каждый бизнес-процесс согласно своей важности и степени проблемносте помещается в соответствующую ячейку матрицы (рис. 2.16).

Данная матрица имеет три зоны. Бизнес-процессы, которые попа­ли в первую зону (около нижнего левого угла матрицы), являются наименее важными и самыми «хорошими». Данные процессы относят к категории низкого приоритета и на данный момент времени их ана­лизом и оптимизацией заниматься не следует. Бизнес-процессы, ко­торые попали во вторую зону ближе к верхнему правому углу матри­цы, являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь. Соответственно бизнес-процессы, находящиеся в третьей зоне, относят к категории среднего приоритета и к их улуч­шению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы.

После оценки важности и степени проблемное™ бизнес-процессов, для последующей оптимизации нужно выбрать в первую очередь именно те процессы, которые попали в самый верхний пра­вый угол матрицы ранжирования.

На следующем этапе проводится оценка возможности проведе­ния изменений в бизнес-процессе. Для этого необходимо оценить бизнес-процессы по третьему критерию - критерию возможности проведения изменений, который позволит сделать вывод о том, насколько целесообразно в бизнес-процессе провести изменения. Бизнес-процесс может быть одновременно важным, проблемным, но проведение в нем изменений может быть нецелесообразным ввиду их Дороговизны, либо потому, что это может привести к иным отрица­тельным последствиям для предприятия.

Пример: предприятие, занимающееся производством электроэнер­гии, поставило перед собой вопрос: «Нужно ли нам описывать и оп­тимизировать наши производственные процессы по выработке элек­ троэнергии, учитывая их важность и степень проблемності!?». Оптимизацию данных бизнес-процессов внутренними силами произве­сти невозможно, ввиду того, что их технология была «забетонирова­на» при их создании. В данном случае производственные процессы дан­ ного предприятия не являются приоритетными с точки зрения третьего критерия - возможности проведения изменений.

Для оценки степени возможности проведения изменений реко­мендуется сформулировать основные барьеры, которые могут встре­титься на пути проведения изменений. Эти барьеры принято называть барьерами, мешающими проведению изменений, и разбить их на группы:

Группа барьеров «Финансы»; Группа барьеров «Персонал»; Группа барьеров «Законодательство».

К группе барьеров «Финансы» относят барьеры, вызывающие из­лишние финансовые затраты на проведение изменений бизнес-процессов. К данным затратам относя расходы, которые предприятие понесет в текущем периоде, а также возможные инвестиции в новые технологии и средства.

К группе барьеров «Персонал» относятся барьеры, когда возни­кают силы сопротивления изменениям, которые обычно наблюдаются со стороны сотрудников. На преодоление этих сил также потребуют­ся и финансовые ресурсы. В общем случае при их устранении могут возникнуть необратимые отрицательные последствия для предприя­тия - уход ценных сотрудников, снижение морально-психоло­гического климата и как следствие снижение производительности труда и прочее.

К группе барьеров «Законодательство» относят барьеры, меша­ющие проведению изменений, которые возникают со стороны зако­нодательства. Рассмотрение этих барьеров актуально в случае, если при оптимизации бизнес-процессов планируется перераспределение ответственности между сотрудниками организации или изменение принципов и схем мотивации, либо сокращение персонала.

Для конкретных предприятии в конкретных условиях могут быть и другие специфичные группы барьеров, мешающих проведению измене­ний. Эти группы также нужно идентифицировать, перечислить ос­ новные барьеры, входящие в их состав.

После определения основных барьеров по каждому выделенному бизнес-процессу нужно ранжировать величину каждого барьера по шкале от 1 до 5. После этого по каждому бизнес-процессу нужно рас­считать суммарную величину сил всех барьеров, которые могут по­мешать проведению изменений в нем (см. табл. 2.5). Суммарная ве­личина всех барьеров может достигать величины нескольких десятков, поэтому необходимо провести нормирование, приведя к диапазону от 1 до 5 для всех бизнес-процессов. Полученное значение называется степенью возможности проведения изменений в биз­нес-процессе.

Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов.

После расчета степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах эту величину нужно ввести в матрицу ранжирова­ния как третье измерение, в результате чего получиться трехмерный куб, из которого нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся са­мыми важными, самыми проблемными и обладающие высокой сте­пенью возможности проведения изменений.

Учитывая, что на практике построение и применение матрицы ранжирования, представляющей из себя трехмерный куб, является задачей достаточно сложной, так как не все могут одинаково хорошо ориентироваться в трехмерном пространстве. Поэтому задачу ранжи­рования и выбора приоритетных бизнес-процессов на основе трех критериев решают с использованием таблицы ранжирования (табл. 2.6). Итоговый показатель, характеризующий приоритетность бизнес-процесса вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней важности, проблемное™ и возможности проведения изменений.

Для того, чтобы выполнение бизнес-процесса было организовано оптимальным образом, необходимо:

1. Четко определить спецификацию на Выходы бизнес-процесса. Приоритет в установлении требований к Выходам бизнес-процесса имеет Потребитель результатов бизнес-процесса. «Клиент всегда прав». При этом Потребитель может быть как внешним, так и внут­ренним, то есть выход одного бизнес-процесса может являться Вхо­дом другого в пределах одного предприятия.

Таблица 2. б

		Таблица ранжирования		бизнес-процессов
	Бизнес- процессы	Важность (по шкале 1-8) 1 - наименее важный 8 - наиболее	Проблемность (по шкале 1-5) 1 - наименее проблемный 5 - наиболее проблемный	Возможность проведения из­ менений (по шкале 1-5) 1 -наименее возможно 5 - наиболее возможно	Приоритетность = Важность + Проблемность+ Возможность (по шкале 3-18) 3 - наименее прио­ритетный 18 - наиболее при­оритетный

Правило 1. За то, что все требования Потребителя (в том числе внутреннего) выявлены и выполнены несет ответственность Хозяин бизнес-процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Правило 2. За результат бизнес-процесса (Выход) и его своевре­менную доставку Потребителю (в том числе внутреннему) несет от­ветственность Хозяин бизнес-процесса и только он один (или лицо его замещающее).

Правило 3. За эффективность бизнес-процесса несет ответствен­ность Хозяин бизнес-процесса и только он один.

Для улучшения управляемости бизнес-процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов, входящих в сеть, также должно подчиняться закону 7 ± 2. За выпол­нение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответ­ственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен нарис. 2.17.

Данный бизнес-процесс выполняют 5 сотрудников во главе с Хо­зяином.

Пример распределения и закрепления ответственности в матрич­ной форме представлен на рис. 2.18.

Правило 4. За каждую работу может быть назначен только один ответственный (т.е. в каждой строчке Матрицы может быть только одна буква О), а участников (У) и получателей информации о ходе бизнес-процесса (И) может быть несколько, или не быть вообще, но, как правило, Хозяин Процесса должен участвовать или получать ин­формацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закреплен­ная в Матрице, должна быть внесена в Должностную инструкцию данного сотрудника.

Из Матрицы, представленной на рис 2.18 в должностную ин­струкцию «Главного специалиста» должна быть перенесена ответ­ственность за бизнес-процессы БП 2, БП 6 и участие в выполнение работ по бизнес-процессам БП 5, БП 7 и Подготовке кадров.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие ключевых факторов успеха. Важнейшие принципы работы компании. Процесс перехода на онлайновые бизнес-процессы. Анализ ситуации на внешних рынках и тенденций развития отрасли. Культура коммуникаций, ориентация на самообучающуюся организацию.

курсовая работа , добавлен 12.09.2014


Сущность стратегического анализа как комплексного исследования внешней и внутренней среды организации и методы ее проведения. Оценка отрасли и конкурентной среды. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Оценка эффективности выбранной стратегии.

лекция , добавлен 31.01.2012


Идентификация ключевых компетенций для успеха в полиграфической отрасли и формирование конкурентных возможностей фирмы ООО "Галеон". Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества, эффективность ее применения в организации.

курсовая работа , добавлен 04.06.2011


Анализ книги П. Хокена "Тайна успеха". Советы и рекомендации по основанию и развитию собственного дела. Понятие успеха в экономической сфере жизни. Создание благоприятной внешней среды. Рациональное использование ресурсов. Реализация функций управления.

курсовая работа , добавлен 18.01.2013


Понятие и сущность конкурентных преимуществ, теория М. Портера и Ф. Котлера. Изучение стратегии достижения конкурентных преимуществ организации и её поведения в конкурентной среде (на примере компании "Арнест"). Изучение ключевых факторов успеха.

курсовая работа , добавлен 20.12.2010


Конкуренция и конкурентоспособность предприятия. Ключевые факторы успеха турфирмы. Основные цели и направления деятельности туристического предприятия в условиях конкурентоспособности. Специфические черты деятельности организации "Санни Тревел".

курсовая работа , добавлен 24.03.2014


Изменение места успеха в системе ценностей современной КНР. Звезды спорта и шоу-бизнеса. Китайцы, преуспевшие в других странах. Тема успеха в популярной художественной литературе. "Рецепты успеха" в работах китайских авторов. Малый и средний бизнес.

дипломная работа , добавлен 21.11.2013


Конкурентные преимущества в стратегии компании. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров. Исследование непосредственного влияния стратегических факторов на успех любой товарной марки. Цепочка создания ценности для потребителя.

курсовая работа , добавлен 04.12.2011

Введение

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

Особенности ключевых факторов успеха

«Ключевые Факторы Успеха - это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании. Следовательно, это те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. КФУ - это не только сферы, жизненно важные для нынешнего процветания компании, но и для ее будущих успехов», -- считают Боенлон и Змуд, авторы статьи «Исследование Ключевых Факторов Успеха». Они также обращают внимание на то, что есть разница между факторами успеха компании, то есть тем, что может способствовать процветанию компании в будущем, и КФУ, ограниченным числом факторов, требующих постоянного внимания руководителей.

Ключевые Факторы Успеха (CSF) от Ключевых Показателей Эффективности (KPI). КПЭ являются единицами измерения успеха, а КФУ - это то, что способствует успеху. Например:

КПЭ - количество новых клиентов компании должно быть не менее 10 в неделю.

КФУ - создание нового колл-центра, предоставляющего услуги клиентам на более высоком уровне, за счет чего, собственно, и будут достигнуты показатели КПЭ

Те, кто занимаются разработкой стратегии компании, должны хорошо понимать ту область бизнеса или промышленности, в которой работает компания, потому что в каждой области бизнеса, в каждой отрасли существуют свои КФУ компании. КФУ могут относиться к одной из двух областей: или к управлению процессом работы, или к управлению персоналом. Не стоит пренебрегать ни одной, ни другой областью. Важной составляющей при определении КФУ является миссия компании. КФУ являются логическим продолжением миссии и отвечают на вопрос: «Как добиться цели, определенной в миссии?». В наше время очень часто ключевым фактором является современная технология, усовершенствование процесса работы.У производственных компаний ключевыми факторами чаще всего являются контроль качества, высокая производительность труда или низкая себестоимость производства. Оптимальный баланс этих трех факторов также может быть КФУ.У дистрибутивных компаний ключевыми факторами чаще всего являются мощная дистрибутивная сеть и/или представленность товара в рознице за счет его грамотного мерчандайзинга.Факторы, связанные с маркетингом, включают силу бренда, рекламу и гарантии покупателям.Для сферы услуг ключевыми факторами могут быть квалификация сотрудников, быстрота оказания услуг, дизайн.КФУ, вязанные с человеческим фактором, могут включать: укрепление командного духа, эффективную методику принятия перемен, культуру обучения в компании, эффективную систему вертикальной и горизонтальной коммуникации.

Билл Бирнбаум в своей книге «Стратегическое мышление: четыре детали паззла» предлагает следующую методологию определения и применения КФУ в вашей компании или подразделении.

• 1)Для определения КФУ компании следует организовать «стратегическую сессию», в которой участвуют менеджеры компании, выбранные руководством в группу планирования.
• 2)В самом начале сессии собравшихся просят обдумать и письменно закончить следующее предложение: «Для того, чтобы наша организация была успешной, мы должны особенно хорошо уметь делать…». На данном этапе каждый думает самостоятельно. На флип-чарте можно написать миссию компании.
• 3) Собравшиеся по очереди озвучивают свой ответ и аргументируют свое мнение. Ответы записываются на флип-чарт.
• 4). Самая главная часть процесса определения КФУ - выделение двух-трех КФУ. Как пишет Билл Бирнбаум, компании довольно часто выбирают 6-8 КФУ, которые могут включать «понимание нужд клиентов», «найм грамотных сотрудников». Управленцев можно понять, они пытаются охватить все важные области деятельности компании. Но суть КФУ заключается не в этом, а в умении фокусировать усилия на главном. Бирнбаум пишет: «Фокус - это то, что требуется для успеха. Сосредоточьтесь на ограниченном числе самых главных областей вашей деятельности - двух или трех (не более) КФУ. В любом бизнесе есть две или три области, определяющие успех. Если ваша компания добивается высоких результатов в этих областях и остается посредственностью во всем остальном, она все равно добивается успеха. Да, вы правильно прочитали, остается посредственностью во всем остальном».
• 5)Далее на основе КФУ составляется SWOT-анализ, в котором сильные и слабые стороны, угрозы и возможности определяются с учетом и на основании КФУ. А SWOT-анализ ложится в основу более детального стратегического планирования. То есть КФУ становятся компасом в процессе стратегического планирования компании, задают вектор перемен и ассигнования средств.

КФУ (CFS) - аббревиатура, хорошо знакомая топ-менеджерам, коучам и бизнес-аналитикам. Расскажем, как ключевые факторы успеха помогают выстоять в конкурентной борьбе и соотносятся с другим важным показателем - KPI.

Из статьи вы узнаете:

Никому не хочется быть в числе аутсайдеров, но добиться успеха в бизнесе непросто: необходимо постоянно изучать рынок и четко представлять, какие виды ресурсов задействовать в тот или иной момент. Понимание того, что на самом деле важно в конкурентной борьбе, помогает успешно держаться на плаву и мини-предприятиям, и крупным транснациональным корпорациям.

Поэтому одним из мощнейших управленческих инструментов на протяжении десятилетий остаются КФУ - ключевые факторы успеха (карьеры, проекта, организации в целом). Научная модель, впервые сформулированная Роном Дэниэлем еще в 1961 году, хорошо объясняет причины коммерческих удач и поражений. В статье вы найдете общую классификацию факторов успеха и сравнительную таблицу КФУ для разных отраслей.

Ключевые факторы успеха предприятия

Ключевыми, или критическими факторами успеха (КФУ, CFS, critical success factors) называют стратегически важные возможности и цели, определяющие успех предприятия и формирующие его миссию . Речь идет о стратегических задачах, которые компания должна решить, и результатах, которые она должна продемонстрировать, чтобы добиться успеха на рынке и повысить свою конкурентоспособность. К ним относятся:

• стратегические силы - активы и компетенции, позволяющие обойти конкурентов;
• стратегические потребности - активы и компетенции, которые не дают прямых конкурентных преимуществ, но их отсутствие ослабляет положение компании.

Не следует путать КФУ с ключевыми показателями эффективности (КПЭ или KPI, key performance indicator). Показатели эффективности позволяют измерить успех, в то время как КФУ используются для обозначения условий, необходимых для успешной деятельности. Например, открытие новой торговой точки, повысившее общий объем продаж и, соответственно, полученную прибыль, относится к числу КФУ. А показателем эффективности в данном случае станет приток новых клиентов, например, по 15 человек в неделю.

Факторы успеха не отличаются стабильностью и с течением времени могут изменяться. Так, на стадии разработки и запуска в серийное производство нового товара приоритетное значение имеют механизмы его вывода на рынок, а через некоторое время более значимым становится финансовый результат. В стадии роста бизнеса одной из основных целей становится увеличение масштаба производства и расширение рынка сбыта, в то время как на стадии зрелости максимум внимания уделяется эффективности затрат как одному из основных инструментов достижения конкурентного преимущества.

Перечень сил и потребностей, имеющих ключевое значение для компании, составляется с учетом используемых средств конкурентной борьбы, принципов организации бизнеса, экономических и технических характеристик отрасли.

Отрасль экономики	Критические факторы успеха
Пищевая промышленность	Качество продукции, наличие широкой сети дистрибуции, имидж бренда или компании, спрос населения
Сельское хозяйство	Масштаб и местоположение, доступность новейших селекционных достижений, политика государственного протекционизма
Добыча нефти и газа	Расположение объектов и качество инфраструктуры, налоговая политика государства
Железнодорожные перевозки	Техническое состояние железнодорожных составов, квалификация персонала, доступность организационных и технических инноваций
Авиатранспорт	Техническое состояние парка самолетов, квалификация обслуживающего персонала и летного состава, имидж компании, наличие государственных льгот

».

Отвечает Сергей Пушкин,
директор по персоналу компании «Мир Детства».

Благодаря этому мне становится ясно, как оптимально соотнести затраты на ФОТ в товарообороте компании. Например, есть цель - увеличить продажи на 20%. Используя эти три параметра, я оцениваю, есть ли нужное количество сотрудников, чтобы достичь эту цель, насколько они эффективны, загружены…

Изучите кейсы по теме в электронном журнале « »:

Какими бывают факторы успеха организации: 7 основных типов

Все факторы успеха проекта или предприятия можно сгруппировать по семи разным типам (иногда выделяют и большее количество групп, разбивая основные типы на подтипы). Первая группа факторов связана с технологией и включает:

• грамотную организацию научных исследований;
• использование инноваций в продукции и производственных процессах;
• привлечение экспертов по технологиям.

Вторая группа связана с производством, к ней относятся:

• качество производства и его оптимальное размещение, сводящее к минимуму производственные издержки;
• высокая производительность труда и наличие квалифицированного персонала ;
• эффективность производства и высокая фондоотдача;
• дешевое техническое обеспечение и проектирование;
• возможность быстро перестроить производство под выпуск новых моделей и видов продукции.

Третья группа связана с распределением:

• наличие широкой сети дилеров и дистрибьюторов;
• наличие своей торговой сети и розничной торговли, приносящей доход;
• возможность быстрой доставки продукции в места продажи.

Четвертая группа факторов связана с маркетинговой политикой. Повышают шансы предприятия на коммерческий успех:

• наличие гарантии на товар;
• высокий профессионализм сотрудников;
• хороший дизайн и упаковка продукции;
• широкий ассортимент предлагаемых товаров;
• высокий уровень сервисного и технического обслуживания;
• проверенные методы работы с клиентами.

Пятая группа факторов связана с квалификацией:

• наличие талантливых, мотивированных специалистов , экспертов в области проектирования и технологий;
• строгий контроль качества продукции;
• интересная, доступная и точная реклама;
• возможность вывода на рынок новых видов и марок продукции.

Скачайте документы по теме:

Шестая группа включает факторы, связанные с возможностями компании:

• наличие высококачественных информационных систем;
• профессионализм топ-менеджеров и управляющего звена в целом;
• гибкость, умение подстраиваться под быстро меняющиеся условия;
• наличие ноу-хау в системе управления бизнесом.

В седьмую группу принято выделять все остальные факторы успеха команды или отдельного проекта, не принадлежащие ни к одному из шести вышеперечисленных типов, например:

• адекватные финансовые возможности;
• осознание организацией своей лидирующей позиции на рынке;
• хорошая репутация, выгодный имидж;
• наличие защищенных патентов.

Анализ ключевых факторов успеха

Чтобы выстоять в конкурентной борьбе и получить ожидаемую прибыль, важно заранее определить ключевые факторы успеха компании или отдельного проекта с учетом существующих и прогнозируемых рыночных тенденций. Выяснив, на что следует опираться в первую очередь, вы направите компанию по правильному пути. Иначе есть риск выбора ошибочной стратегии, как результат - упущенная прибыль и отсутствие конкурентного преимущества.

Для начала соберите группу специалистов, которые проведут аналитическую работу и выявят ключевые факторы успеха. Пример - создание «стратегических сессий» с привлечением менеджеров, назначенных руководством. В ходе сессии группа планирования разрабатывает предложения (чему нужно научиться, каким целям отдать приоритет) с обоснованными аргументами. В общих случаях КФУ должны соответствовать четырем критериям:Топ-менеджеры считали, что обсуждать стратегию - дело акционеров. Удалось переубедить, когда вместе стали рисовать будущее

Ответ подготовлен совместно с редакцией электронного журнала « ».

Отвечает Анастасия Романова,
заместитель главы представительства по управлению персоналом международного холдинга RD Group.

Мы собрали топ-менеджеров и объявили, что надо выработать стратегию компании. В комнате возникла гробовая тишина. Кто-то сказал, что это должны делать акционеры. Я стала спрашивать, на какие компании на нашем рынке стоит ориентироваться, старалась сосредоточить внимание топов на будущем…

С учетом всех поступивших предложений определяются критические факторы успеха проекта. Затем на их базе проводится SWOT-анализ, позволяющий понять, в чем состоят сильные и слабые стороны бизнеса, а также определить основные угрозы и возможности. В дальнейшем данные, полученные в результате SWOT-анализа, используются для детального планирования и распределения средств.

Совет от редакции:

Примеряйте все бизнес-процессы, происходящие в компании, на то, чем занимается HR-служба и ее отдельные подразделения. Подумайте, как HR-менеджеры могут участвовать в достижении стратегических целей и способствовать их скорейшему достижению. О читайте в электронном журнале « ». Чтобы прочитать статью, оформите демодоступ на 3 дня.