Планирование - это непрерывный процесс определения средств по достижению сроков и последовательности действий, распределения управленческих ресурсов. Его задачами являются:

Обеспечение целенаправленного развития организации;

Координация деятельности структурных подразделений и работников;

Создание базы эффективного контроля и оценки;

Мотивация трудовой деятельности;

Информационное обеспечение членов трудовых коллективов.

Различают перспективное (стратегическое), тактическое (средне-срочное) и оперативное (текущее) планирование.

Планирование управления туристической деятельностью начинается с процесса стратегического планирования - по разработке стратегических планов, программ.

Для конкретного туристического региона прежде всего определяется его конкурентная способность и формулируется туристический образ. Туристический образ региона оценивается по таким критериям, как гостеприимство, качество предоставляемых услуг, имидж, наличие возможностей для активного отдыха, развитие транспортной инфраструктуры, соответствие качества услуг цене и др. Каждый критерий оценивается для конкретного региона, и ему присваивается определенный количественное выражение. В результате можно наглядно оценить преимущества и недостатки туристического региона и предложить пути и методы его совершенствования.

3 Учитывая это функция планирования охватывает такие виды работ:

Участие в разработке целей развития региона, определяют органы управления развитием туризма определенной территории;

Текущий анализ конкурентоспособности места (рынок, прямые и косвенные конкуренты, спрос, поставщики, отрасль)

Разработка стратегии достижения / поддержания конкурентоспособности региона, его особой позиции;

Воплощение в жизнь стратегии конкурентоспособности региона;

Предоставление консультаций.

Управление территориальными туристическими системами разного уровня (глобальными, региональными, локальными) должно базироваться на понимании стратегического, ориентированного на будущее видение развития и предвидения. При этом содержание поэтапного плана развития туризма определяется десятью основными составляющими:

1. Определение туристического продукта требует четко и однозначно выявить основные особенности и / или достопримечательности региона, которые с наибольшей вероятностью могут заинтересовать и привлечь туристов.

2. Инвентаризация ресурсов позволяет определить, какие именно возможности размещения, питания, транспортного обслуживания, развлечений, образования, информационных и других услуг можно предоставить туристам, которые будут посещать регион.

3. Анализ рынка предполагает выявление типов посетителей и / или рынков, которые с наибольшей вероятностью реагируют на туристический продукт региона, а также оценки масштаба конкуренции с другими регионами в пределах и за пределами страны.

4. Настройка международных контактов требует выяснения внешних целевых рынков и сфер, из которых "средний" турист начнет подготовку к первому посещению "новых" местностей, и наилучшего представления им необходимой и полезной информации.

5. Организация работы требует создания эффективного административного механизма для координации прямых и косвенных усилий по привлечению туристов в регион.

6. Совершенствование внутренних ресурсов имеет целью осуществления модернизаций инфраструктуры, которые способствовали бы потому, что посетители, которые впервые прибыли сразу же почувствовали гостеприимство. Это будет способствовать тому, что посетители по возвращении будут поощрять друзей, родственников и коллег на отдых в этой местности.

7. Обработка информационных источников обеспечивает оперативность реакции на маркетинговые усилия, что позволит адаптировать будущие программы отдыха в переменных стереотипов путешествий, задач и условий рынка.

8. Разработка рекламных материалов требует создания широкого многообразия печатных и электронных источников, которые были бы полезны как специалистам, занимающихся планированием туризма, так и туристам, которые выбирают маршруты для путешествий.

9. Привлечение специалистов предусматривает налаживание контактов с фирмами, которые имеют опыт деятельности в регионах и странах, где осуществляются маркетинговые операции, с целью повышения эффективности продвижения турпродукта.

10. Выход на рынок основывается на тщательном отборе и применении методов, которые позволяют максимизировать финансовые ресурсы, направленные на продвижение турпродукта региона.

На следующем этапе планирования разрабатываются тактические и оперативные планы, которые определяют промежуточные цели на пути решения стратегических задач и реализуются на среднем и нижнем уровнях управления, также предусматривает участие персонала.

Перспективное видение является основой разработки политики туристической фирмы. Такая политика должна включать определение общих целей и норм отношений, обеспечивающих существование и развитие турфирмы.

Планирование деятельности туристического предприятия - это систематический процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия.

Для менеджера важно представлять перспективы развития бизнеса, в соответствии с которыми формируется политика туристической фирмы. Этим вопросом, как правило, занимается высшее руководство. Однако это не означает, что о планах турфирмы должны знать только представители высшего звена руководства. Четко сформулированная политика, должен осознавать весь персонал турфирмы, дает оптимизм каждому работнику, определяя перспективы развития и успеха туристического предприятия. Положение туристической политики приобретают вид туристического образа, который включает долгосрочные цели, философию, политику (принципы отношений с различными заинтересованными группами), внутрифирменную (корпоративную) культуру и соответствующие законодательные права.

По сути, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны сделать ее сотрудники для их достижения. План - это сложная социально-экономическая модель будущего состояния предприятия. Важное место в этой модели занимают стадии процесса планирования, которые имеют универсальный характер:

Постановка задач планирования;

Разработка плана;

Реализация планового задания.

Процесс планирования осуществляется в соответствии с уровнями. Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка определить основные составляющие организации в долгосрочной перспективе; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; выяснить, какой будет вероятная поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить поведение организации в пределах своего сегмента рынка.

Стратегический план туристической компании (на 5 лет и более) является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях. Процесс стратегического планирования охватывает восемь этапов:

Определение миссии;

Анализ внешней среды;

Анализ внутренней среды (преимуществ и недостатков);

Формулирование целей и задач;

Выбор стратегии (способов, путей достижения цели);

Разработка планов (программ);

Реализация планов (программ);

Контроль и оценка результатов.

Общие цели фирмы, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в тактических и оперативных планах. Тактическое планирование реализуется на среднем уровне управления и определяет промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Планирование на этом уровне вроде стратегического. Разница заключается в том, что такие планы должны определять пути координации горизонтального разделения труда в пределах одного управленческого уровня с целью воплощения идей, определенных стратегическим планированием.

Планирование осуществляется и на низком уровне. Его называют оперативным. В таком плане стандарты деятельности, описание работ и т. Д. становится частью такой системы, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Средние и мелкие туристические фирмы, которые не имеют высокого экономического потенциала, как правило, ограничиваются разработкой тактических (1-5 лет) и оперативных (до 1 года) планов, часто нацеленных только на содержание собственных позиций на рынке (табл. 5.1). План представляет собой список конкретных мероприятий, которые содержат ответы на следующие вопросы:

Что делать? (содержание мероприятий);

Когда делать? (дата, период);

Кто делает? (конкретный исполнитель)

Средства используются? (ресурсы и технологии).

Таблица 5.1. Образец плана фирмы

Частью оперативного планирования туристических предприятий бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, производственный план. Обычной практикой является разработка программ и проектов, связанных с созданием и продвижением на рынок новых турпродуктов или услуг.

Кроме указанных видов плановых документов в организации могут состоять рабочие планы подготовки и проведения мероприятий (выставок, ярмарок, пресс-конференций, юбилейных мероприятий и т.п.), которые позволяют систематизировать работу по их организации эффективно.

Все три типа планов формируют общую систему, которую называют генеральным или общим, планом функционирования организации.

Эффективность планирования как функции управления зависит от того, какими критериями (руководящими правилами) пользуются во время его реализации:

Полнота планирования характеризует полноту учета всех событий и ситуаций, которые могут повлиять на деятельность турфирмы;

Точность планирования предусматривает использование современных методов и средств, обеспечивающих точность прогнозов;

Ясность (понятность) планирование характеризует простоту и четкость в формулировке целей и способов планирования;

Непрерывность планирования определяется постоянным характером целеполагания, в т. Ч. Путем уточнения, пересмотра, корректировки определенных ориентиров развития турфирмы;

Экономичность планирования предполагает сопоставимость затрат на планирование с удобствами, которые от него предусмотрено получить.

Современный менеджмент предусматривает несколько эффективных методов планирования, которые дают возможность решать как количественные, так и качественные вопросы планирования:

Бюджетный метод используется практически во всех туристических фирмах. Его основу составляют описание и характеристика притока и оттока наличности, капитала и других ресурсов, анализ структуры поступлений и расходов средств на обслуживание туристов. Как правило, бухгалтерский баланс любой туристической организации содержит такую информацию;

Анализ окупаемости позволяет провести оценку и соотнесение затрат, доходов и амортизации производственных мощностей, рассчитать срок окупаемости затрат и инвестиций, вложенных в бизнес, и спрогнозировать прибыль. Анализ окупаемости осуществляется на основе бизнес-плана, составление которого предшествует реализации любого туристического проекта (создание новой организации, модернизация туристической территории, проведение рекламной кампании и т.д.);

Метод оперативного исследования позволяет оценить собственную деятельность с помощью современных моделей разработки и принятия управленческих решений (теория очередей, игр, имитационное моделирование). Например, использование SWOT-анализа деятельности туристической организации позволит не только определить недостатки ее функционирования и развития, но и разработать адекватную имеющимся условиям конъюнктуры, стратегию развития.

Стратегическое планирование туристической компании

Введение. 2

1 Стратегическое планирование. 4

1.1 Понятие и сущность стратегического менеджмента.4

1.2 Стратегическое планирование в отрасли туризма.7

1.2.1 Формирование целей развития.10

1.2.2 Анализ внешней среды.. 12

1.3 Стратегии развития и факторы, определяющие их.21

2. Стратегическое планирование на примере компании «Мегатест». 24

2.1. Общие особенности стратегического менеджемнта в туризме. 24

2.2. Особенности компании «Мегатест». 26

2.3. SWOT-анализ (анализ внутренних возможностей и внешней среды).32

Заключение.36

Список литературы.. 38

Введение

Почему мною была выбрана именно эта тема? Прежде всего - из-за ее актуальности. Конкурирующая экономика туризма в России практически заставляет каждое гостиничное или туристское предприятие или учреждение находить свои новые собственные решения. Объем и направленность целей и задач могут быть определенно и убедительно доказаны. Но менеджмент не может всегда конфиденциально утверждать рамки, в которых туристский продукт компании пройдет свой жизненный цикл (свое обращение). Еще менее он может предсказать характер конкуренции или заранее знать причуды сложившейся конъюнктуры экономики. Следовательно, стратегия бизнеса и должна быть подготовлена к изменениям, а если необходимо, то и к быстрым изменениям. Вовлекаясь в бизнес, необходимо быть стратегом и тактиком, гибко балансируя ответными действиями, основанными на твердых целях.

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования. При создание любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Стратегический анализ, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но правильно проведенное планирование позв

олит свести риск к минимуму.

Цель работы - показать значение стратегического анализа для туристического предприятия.

Объект исследования - туристическое предприятие ООО «Мегатест» (г.Москва). Предмет исследования - стратегическое управление туристической компанией.

Задачи, решаемые в работе:

Проанализировать теоретические концепции стратегического планирования, показать значение данного вида планирования для современного бизнеса;

Рассмотреть особенности стратегического планирования в туризме;

Охарактеризовать современные тенденции стратегического менеджмента в туризме;

Рассмотреть особенности стратегического управления исследуемой компанией;

Провести СВОТ-анализ фирмы.

В работе использована литература по стратегическому и общему менеджменту предприятия, публикации из периодики по рассматриваемой проблеме, материалы исследуемой фирмы, открыто публикуемые на сайте.

1 Стратегическое планирование

1.1 Понятие и сущность стратегического менеджмента.

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

Распределение ресурсов

Адаптация к внешней среде

Внутренняя координация

Организационное стратегическое предвидение

Распределение ресурсов.

Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде

Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий

Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях.

Стратегическое планирование заключается в основном в выборе главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения представленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретение оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное основание проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящий период, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

При разработке плана основу составляют:

Анализ перспектив развития фирмы, выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

Анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении конкурентоспособности продукции фирмы на разных рынках и возможностей для повышения результатов работы в конкурентных направлениях во всех видах деятельности;

Выбор стратегии на основе анализа перспектив фирмы различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

Анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Соответствующая стратегия обслуживания затрагивает три главных компонента любого предпринимательства в сфере услуг:

1. потребность клиентов;2. способность компании удовлетворить эти потребности;3. долгосрочная прибыльность компании.

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. Во вновь открывающихся предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и, в конце концов, он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

А ведь формальное планирование сулит немало выгод менеджеру:

1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий.3. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля.4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

1.2 Стратегическое планирование в отрасли туризма.

Известно, что эффективная направленность управления может обеспечить развитие туристской компании быстрее, нежели рост общей экономики, или туристского сектора, или даже производства товаров и услуг, связанных с обеспечением туризма. Более того, управление, в основу которого положено увеличение роста, может вызвать развитие целых новых отраслей, например производство транспортных средств доставки. Возросшая деятельность как туристского сектора, так и промышленного, укрепляя друг друга, взаимодействуя между собой, развивают и усиливают экономику страны в целом. Опыт показывает, что любая дискуссия по поводу управленческих альтернатив увеличения роста национальной экономики должна рассматриваться с позиций:

• какой стратегический рост наиболее приемлем для управления туристской компанией;
• какая программа управления может быть принята для новой сферы деятельности туристской компании.

Чтобы раскрыть практические рамки обоих подходов, важно сначала проанализировать используемые стратегии развития туристской деятельности в ряде зарубежных стран и в России, а затем выделить конкретные специфические меры, которые могут быть использованы в качестве методов управления.

Процесс планирования:

Итак, общепринятый процесс стратегического планирования складывается из следующих компонентов:

Определение миссии компании;

Анализ внешней среды;

Анализ внутренних возможностей компании;

Изучение стратегических альтернатив, способствующих достижению поставленных целей, и выбор стратегии;

Разработка организационной структуры компании, основных принципов мотивации и контроля;

Реализация стратегии;

Оперативное планирование и управление;

Оценка стратегии (контроль за ходом реализации стратегии и внесение в нее при необходимости соответствующих корректив)

Рис.1.1 Этапы стратегического планирования.

1.2.1 Формирование целей развития.

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании является выбор целей предприятия.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

Основными задачи стратегического планирования являются:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Таким образом основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

На целеполагание и формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние группы (рис.1,2).

Рис.1.2. Группы, действующие при целеполагании и формировании стратегии фирмы

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия.

Установление целей - процесс конверсии назначения бизнеса в специфический ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели нужны для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по стоимости.

Требуется и долговременные, и краткосрочные цели. Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.

Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость, которая нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано).

Назначение и цели организации должны быть измеримыми. Компании, чьи менеджеры устанавливают цели для каждого ключевого результата и затем предпринимают агрессивные действия по достижению того, что следует достигнуть, являются лучшим "кандидатам" в победители, чем компании, чьи менеджеры оперируют надеждами, просьбами и хорошими намерениями. Следует исключить формулировки: "максимизировать прибыль","снизить затраты", "сделать более эффективными", "увеличить продажи".

Для стратегического мышления важно комплексное установление иерархии целей на всех уровнях руководства сверху донизу. Это обеспечивает для всех менеджеров не только ясность задач, но и реальность их достижения (что обеспечивается участием в процессе менеджеров низких уровней).

1.2.2 Анализ внешней среды

Внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем:

· · макроокружения; · · непосредственного окружения.

Макроокружение (макросреда) создает общие условия среды нахождения туристского предприятия. В большинстве случаев макросреда не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой фирме. Однако каждая из них испытывает на себе ее влияние и не может управлять ею.

Изучение демографических факторов макросреды занимает важное место при анализе рыночных возможностей туристского предприятия. Маркетинг должен рассматривать вопросы, касающиеся численности населения, размещения его по отдельным странам и регионам, возрастной структуры с выделением трудоспособного населения, учащихся и пенсионеров. Так, рынок туризма людей пожилого возраста является в настоящее время самым быстрорастущим. Международный туризм 55-летних и старше в период с 1995 г. по 2000 г. возрос на 35 %, с 2001 г. По 2002г. - на 41%, а до 2005 г. предположительно возрастет еще на 60 %. На Кавказских Минеральных Водах 68% от общего числа туристов составляют путешественники зрелого возраста.

Урбанизация является одной из основных предпосылок развития массовых форм туризма, т.к. степень выезда населения в туристские поездки прямо пропорциональна степени урбанизации. Причем чем крупнее город, тем большее число его жителей выезжает в туристские поездки.

Собрав данные о тенденциях в демографических процессах, можно проанализировать возможное их влияние на деятельность туристской фирмы, определить направления приложения основных усилий и прогнозировать результаты будущей работы.

Экономические факторы не менее важны, чем демографические. Мало знать, сколько у фирмы потенциальных клиентов. Важно определить еще сколько и какие услуги они захотят приобрести. На платежеспособный спрос населения оказывает влияние много факторов, среди которых и уровень экономического развития самой страны, и размер заработной платы, и инфляция, и безработица. Необходимо учитывать высокую зависимость спроса на туристские услуги от уровня дохода.

Немаловажно также знать структуру распределения доходов между различными группами населения. Неравномерность такого распределения — вполне закономерное явление. Поэтому при выборе для обслуживания определенного сегмента рынка фирма должна исходить из материального положения своих потенциальных клиентов.

Природные факторы также влияют на деятельность туристского предприятия. Природные факторы (климат, топография, флора и фауна) — важнейший элемент побуждения клиентов к совершению путешествия и привлечения туристов в тот или иной регион или страну.

Наибольшей силой обладают устоявшиеся нормы, принятые в обществе, системы социальных правил, духовных ценностей, отношений людей к природе, труду, между собой и к самим себе. фирманй,

Научно-технический прогресс несет в себе огромные возможности и не менее серьезную угрозу для фирмы. Любые новшества грозят вытеснением, устаревшим технологиям и методам работы, что чревато самыми неприятными последствиями, если не проявить должного внимания к исследованию факторов научно-технического характера.

Анализ законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает туристскому предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

http://www.z-r.biz/ Непосредственное окружение представлено теми составляющими внешней маркетинговой среды, с которыми туристское предприятие находится в непосредственном взаимодействии.

Первые "среди равных" в непосредственном внешнем окружении туристской фирмы — это, безусловно, потребители. Их изучение позволяет лучше уяснить то, какие услуги в наибольшей степени будут ими приниматься, на какой объем продаж можно рассчитывать, насколько можно увеличить круг потенциальных клиентов.

Следующей важнейшей составляющей непосредственной внешней среды являются конкуренты, участвующие в непрекращающемся соперничестве за предпочтения потребителей. Американский специалист в области маркетинга Дж.Пилдич в своей книге "Путь к покупателю" подчеркивает, что знать своих конкурентов, — значит, не жалея времени и сил, скрупулезно изучать их. Для чего это необходимо? А для того, что именно конкуренты задают те критерии, которые фирме предстоит достичь или превзойти.

Практически ни одно туристское предприятие не в состоянии самостоятельно организовать тур, обеспечить клиентов всеми необходимыми транспортными средствами, предоставить жилье, организовать питание и т.д. Для этого обычно привлекаются соответствующие предприятия и организации ("смежники"), обеспечивающие недостающие звенья в комплексном обслуживании:

· средства размещения; · транспортные фирмы; · экскурсионные бюро и иные фирмы, предоставляющие услуги по сопровождению и информационному обеспечению туристов; · посреднические туристские предприятия; · торговые предприятия; · предприятия общественного питания и т.д.

Существенное влияние на деятельность туристского предприятия оказывают отношения с контактными аудиториями. Они представляют собой группы лиц, организаций, учреждений, потенциально или реально воздействующих на деятельность фирмы. Потенциальное воздействие может выражаться как в сохранении нейтралитета по отношению к фирме, так и проявлении определенного отношения к ней.

Основными контактными аудиториями, окружающими туристскую фирму, являются:

· финансовые круги (банки, инвестиционные фонды, финансовые, страховые компании и другие финансово-кредитные институты);· средства массовой информации (пресса, радио, телевидение);· общественность (союзы потребителей, общественные формирования, а также население, не выступающее в качестве какой-либо организованной силы, например, жители курортной зоны);· персонал фирмы, от мнения которого о деятельности своего предприятия зависит отношение к работе. Кроме того, хороший имидж фирмы в глазах ее собственных работников благотворно воздействует и на другие контактные аудитории. Следовательно, от руководства туристского предприятия требуются усилия по повышению уровня информированности служащих о деятельности фирмы, проведение мероприятий по стимулированию их труда, повышению социальных гарантий.

Задача маркетинговых исследований состоит в получении информации о настроениях, царящих в контактных аудиториях, предвосхищении наиболее вероятных действий в отношении фирмы, а также поиске средств для налаживания конструктивного сотрудничества с общественностью.

Таким образом, туристское предприятие на рынке действует не обособленно, а в окружении и под воздействием разнообразных сил, которые составляют внешнюю среду маркетинга. Отношения, складывающиеся между субъектами среды и фирмой, разнообразны и по характеру воздействия на них со стороны фирмы они могут быть контролируемыми и неконтролируемыми. Задача предприятия сводится к снижению до минимума неконтролируемых факторов среды и изысканию возможностей опосредованного влияния на них.

Анализ внешней среды и внутренних возможностей компании называют также SWOT-анализом. Этот компонент стратегического планирования используется самым широким кругом российских компаний практически постоянно, поскольку даже малый бизнес интуитивно ищет свои рыночные ниши и вынужден соизмерять планы развития бизнеса со своими ресурсами.

Однако возможности использования SWOT-анализа в условиях экономической, финансовой и политической нестабильности гораздо шире. Упомянем лишь о так называемых сценарных прогнозах, которые должны составляться подразделениями, ответственными за стратегическое планирование. Каждый из таких прогнозов представляет собой фактически стратегию развития компании, разработанную на основе применения всех элементов стратегического планирования, которая может быть реализована при определенном варианте (сценарии) развития событий. Разработка альтернативных стратегий развития компании занимает достаточно много времени, но зато, будучи подготовлены заранее, эти прогнозы дают возможность компании в случае реализации того или иного сценария развития событий действовать по четко составленному плану, что исключает возможность принятия поспешных импульсивных решений, ставящих компанию после их реализации в затруднительное положение.

Основные правила проведения SWOT- анализа:

Правило 1. Тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Необходимо быть объективными и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

1. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

Культура предприятия складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности. Культура охватывает существующую на предприятии систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культуры может помочь предприятию грамотно работать, отсутствие культуры, напротив, будет препятствовать нормальной реализации его делового поведения. Все здесь имеет значение — начиная от оформления офиса и заканчивая тем, какую реакцию сотрудников вызывает тот или иной вариант маркетинговой стратегии.http://www.z-r.biz/

Так как культура предприятия не имеет явно выраженного проявления, то ее достаточно сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые культура придает предприятию.

Во-первых, для предприятий с сильной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих на них. Такие предприятия уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей.

Во-вторых, о культуре предприятия можно судить по тому, как оно строит взаимоотношения с конкурентами и относится к своим клиентам.

В-третьих, представление о культуре предприятия дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как построена система карьеры и какие критерии используются для продвижения сотрудников по службе.

В-четвертых, пониманию культуры способствует существование на предприятии устойчивых заповедей, неписаных норм поведения, осведомленность об этом всех сотрудников и насколько серьезно они относятся к ним. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории фирмы, серьезно и с уважением относятся к правилам и символам, то можно с высокой степенью вероятности предположить, что предприятие обладает сильной культурой.

Особая важность анализа культуры предприятия состоит в том, что она не только определяет внутрифирменные взаимоотношения, но также оказывает серьезное влияние на то, как предприятие строит свое взаимодействие с внешней средой.

Руководство туристской компании должно продемонстрировать с самого начала, что развитие - это не просто дань уважения к надеждам, которые подлежат обсуждению на ежегодных встречах, но и ведущая задача объединения. Это означает формирование целей развития по каждому разделу деятельности компании, требуемых результатов и отказ от разрешения заурядных проблем. Почти без исключения управленческие звенья могущественных туристских объединений мира придерживаются данной тактики. Это отражается в их решениях, компенсационных усилиях, определениях по нахождению финансовых ресурсов, а также в их оценке пригодности дочерних компаний и структурных звеньев управления.

Посредством своей философии развития компания может достигнуть результатов, оставляя своих конкурентов позади. Например, две крупные туристские компании по продаже туров из России в США имели исторически противоположные результаты. Наибольшее различие между двумя компаниями было в том, что компания А - более успешная - имела весьма строгую политику развития. Компания В - ее не имела. Руководящий состав, .менеджеров компании А выработал чрезвычайную "задачу: компания должна развиваться быстрее, чем экономика туризма в стране. Они определили для себя придерживаться этого правила год за годом не только потому, что программа, по их мнению, представляла устойчивую деловую практику, но также для обеспечения реализации свежих альтернатив, которые поддерживают жизненность их организации.

Компания А не только поставила перед собой более высокую задачу - вернуть вложенный капитал, в отличие от компании В, но и ее управление добилось обеспечения роста поступлений в пределах от 4 до 12 процентов по каждому разделу туристского бизнеса.

Компания А осознанно вкладывала от 60 до 70 процентов своей прибыли в дела и проекты, способные предложить альтернативное развитие выше среднего показателя компании в целом. Наоборот же, компания В назначение капитала связала со снижением издержек. На практике это привело к реинвестициям в ряде систем продаж, омертвлению предложенного для России пакета продаж и уходу компании с российского рынка.

Выделенные руководством компании А средства для компенсации затрат по каждому отдельному показателю обеспечили удовлетворение обеих позиций: возврат капвложений и цель развития.

1.3 Стратегии развития и факторы, определяющие их.

Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.7. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рис.1.3. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

Таким образом. стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

2. Стратегическое планирование на примере компании «Мегатест» 2.1. Общие особенности стратегического менеджемнта в туризме 2. развитие действующего продукта по сложившимся направлениям туризма;3. расширение географии поездок и продаж за счет новых районов туристского назначения;4. введение встречных сфер туристской деятельности, в том числе через создание новых компаний. Развитие туризма на основе устоявшегося рынка . Самым ярким примером туристской компании, развившейся за счет усиления туризма в России, можно назвать Бюро международного молодежного туризма "Спутник", филиалы которой существуют по всей России. С 1958 по 1998 гг. "Спутник" сохраняет почти постоянный рост туристских продаж и предложений. За период с 1969 по 1985 гг. эта компания увеличивала свои возможности на 15 процентов в год, далеко опережая размер роста большинства других компаний страны. До 1992 г. "Спутник" был фактически единственным производителем, чьи показатели свидетельствовали о разнообразном росте, и сумел подойти к уровню устойчивой продажи туристского продукта во всех районах бывшего СССР и Российской Федерации, даже в условиях своей собственной децентрализации. Развитие за счет новой туристской продукции на базе сложившейся отрасли . Всего лишь несколько компаний могут развивать свое дело год за годом, реализуя на рынке только один продукт. Успех многих предприятий достигался иной стратегией - созданием нового продукта в их деятельности. Так, туристская компания "Академсервис" применила именно этот метод, чтобы взломать посредством новых туров и рынков существующий туристский бизнес, ежегодно расширяя рынок своего туристского предложения. В противовес "Спутнику", с 1993 г. "Академсервис" развивается за счет систематического введения новых маршрутов и туров, а также новых типов программ пребывания. Существенным элементом данной стратегии является сознательное поощрение специфической законченности рынка. Например, "Академсервис" развивала не только новые пакеты туров, но и соответствующие программы для различной по своим потребностям клиентуры. Указанная компания имеет специалистов, менеджеров по продаже и программистов, которые с помощью компьютеров и информационных систем развили до автоматизма собственную систему продаж и туристской деятельности. Новые туры и услуги в сочетании с рынком спроса позволили корпорации расширить свой рынок в отдельных регионах и достичь замечательных показателей в развитии фирмы. Развитие новых видов деятельности . Некоторые крупные компании достигли достойного развития при помощи использования третьего вида стратегии - вступили в новые сферы деятельности или бизнеса. Почти за 10 лет турецкая компания "Тройка", обладающая конкретным интересом в системе развития и реализации туристских программ и транспортных перевозок, осознала, что сам по себе интерес и навыки не обеспечат ей соответствующее развитие поступлений и рост прибыли. Руководство компании решило вложить средства в строительство, транспортные доставки и туризм, связанные с Россией. И сегодня "Тройка" стала наиболее представительной компанией в туристской инфраструктуре России. Экономический рост компании - ежегодно десятки процентов - стал возможен в результате переключения капитала из устоявшегося бизнеса с Западной Европой в новую альтернативную сферу деятельности в России. Несмотря на пресс конкуренции на российском туристском рынке, а также отдельные трудности, фирма успешно наращивает свой бизнес в строительстве, грузоперевозках и туризме с Россией. "Ланта-Тур" служит другим примером компании, использовавшей аналогичную стратегию. Первоначально туризм был подчинен продвижению туров в США, но затем было вложение в развитие поездок во Францию и Испанию. Следующий шаг -ускоренное развитие маршрутов и туров в страны Северной Африки и Бенилюкса. В течение 5 лет компания достигла значительного роста объемов продаж и поступлений. В выборе соответствующей стратегии необходимо иметь в виду, что подходы, изложенные выше, могут достаточно совпадать. В действительности, большинство компаний часто сочетают различные виды стратегии, чтобы разработать программы развития на несколько лет. Однако, деловая стратегия должна изменяться и, если надо, изменяться быстро с учетом возникающих экономических обстоятельств и изменений в туристском обращении. На ранней стадии разработки продукта (на стадии концепции и введения новшества) может быть важным момент решения. На второй стадии умелый маркетинг и эффективный контроль за сетью сбыта становятся более важными элементами. На заключительной стадии контроль за текущими издержками становится жизненно необходимым. Компания должна быть уверенной, что на каждой стадии развития ничто не выходит за ее конкретные рамки. Однако своевременное осознание необходимости перемен в предпринятой стратегии является существенным в поддержании туристского обращения. 2.2. Особенности компании «Мегатест» Компания "Мегатест " была создана в 1990 году. По итогам работы предыдущих лет входит в число ведущих турфирм России. Специализируется на турах по России:экскурсионных и приключенческих. Основные направления: Карелия, Камчатка, Байкал, Эльбрус, Алтай, Ладога, Соловецкие острова и др.. Предметом деятельности компании «Мегатест» является: организация и предоставление услуг гидов-переводчиков, обеспечение встречи-проводов, экскурсионное обслуживание, театрально-зрелищных и иных мероприятий, транспортные и другие услуги туристам; организация обслуживания иностранных туристов в РФ, и продажа поездок иностранным туристам на коммерческой основе, разработка и внедрение новых маршрутов туризма; осуществление на договорной основе бронирования транспортных, гостиничных и иных услуг и обеспечение предоставления на территории РФ согласованного и оплаченного туристами обслуживания; осуществление мероприятий по повышению экономической эффективности, качества и конкурентоспособности производимых услуг при наименьших затратах; продажа снаряжения; организация работы коммерческих магазинов, реализация закупного снаряжения; работа в сфере общественного питания (эксплуатация ресторанов, кафе и столовых). Миссия фирмы: Обеспечить активный отдых и знакомство с достопримечательностями страны. Формулировка целей: Целью деятельности «Мегатест» является увеличение прибыли в 2004 году на 20% за счет организации новых направлений деятельности, в том числе организация туров для иностранных и российских граждан на Кавказ, Урал; Увеличение объема реализации по снаряжению на 30% за счет предложения спортивного зимнего снаряжения (горные лыжи, сноуборд, и сопутствующие товары; 5. Создание собственного цеха по пошиву палаток и туристической одежды. Внешняя среда:

На российском рынке активного туризма работает узкий круг турфирм, каждая из которых стремится занять на нем определенную нишу, например, специализируясь только на отдельных видах путешествий, или ограничивая деятельность "своим" регионом. Таких активных операторов в каждом регионе действует немного, один-два, и несколько турагентов, которые помогают им реализовывать путевки. Например, такой крупный регион как Алтай поделен в основном между двумя операторами - новосибирской компанией "Братья Говор и К" и барнаульской фирмой "Туримпэкс". В С.-Петербурге успешно работают агентства "Нева-Тур", "Копис", реализующее активные туры по Карельскому перешейку. В Нижнем Новгороде более пяти лет действует фирма "Команда Горький", специализирующаяся на водном туризме.

Но наиболее крупный сектор рынка - московский. Здесь сосредоточены основные туроператоры по активному туризму. Наиболее известные среди них - компании "Альпиндустрия", "Альфпрофспорт", "Ассоциация путешественников", "Вертикаль", "Активный отдых". У каждого из московских операторов - своя достаточно узкая специализация. Так, основные направления работы агентства "Альпиндустрия" - проведение путешествий в горах и реализация туристского снаряжения через собственный магазин. По словам заместителя директора агентства Александра Елькова, наибольшим спросом пользуются кавказские маршруты, причем основная клиентура - иностранцы. Другая фирма "Альфпрофспорт", созданная на базе Управления альплагерей, в недавнем прошлом хорошо наладила поездки немногочисленных групп туристов в Гималаи. В многопрофильной турфирме "Ассоциация путешественников" помимо отделов выездного и внутреннего создан сектор приключенческого туризма. Как отмечает начальник сектора Татьяна Куликова, компания в основном разрабатывает оригинальные программы путешествий в таких экзотических странах, как Непал, Кения, Эквадор, Перу, Венесуэла. Что касается внутрироссийских маршрутов, то здесь предпочтение отдается сотрудничеству с региональными операторами. Хорошо известна в Москве и сравнительно молодая компания "Вертикаль". Основные направления ее деятельности - проведение горных и конных туров. По словам генерального менеджера компании Ивана Введенского, в 1998 г. только на горных маршрутах в Средней Азии было обслужено около 400 человек По оценке директора компании Александра Смычковича, в сезоне 2003 наибольшим спросом пользуются недорогие байдарочные походы по рекам Карелии и программы в Прибайкалье. "Особенность нынешнего года - снижение заявок зарубежных туристов и некоторый подъем на этом фоне спроса на активный отдых россиян".

В клиентуре известной московской фирмы "Активный отдых", предлагающей разнообразные маршруты по всей России (Карелия, Алтай, Байкал, Камчатка), также преобладают россияне. Акцент в своих разработках "Активный отдых" делает на перспективные комбинированные программы: пешеходная часть+рафтинг, сплавы на байдарках+экскурсии, горные восхождения+рафтинг. Разрабатывая оригинальные программы, пытается найти свою нишу компания "Коллекция Приключений". К нынешнему летнему сезону подготовлен новый горно-пешеходный маршрут "Веревочный Курс". Конный туризм в Москве представлен многочисленными небольшими фирмами. Одна из них - "Международный клуб конного и спортивного туризма", смогла объединить вокруг себя любителей катания на лошадях и корпоративных клиентов. По мнению начальника отдела внутреннего туризма "Международного клуба" Натальи Поликарповой, спрос на конные маршруты постоянно увеличивается, и "в ближайшее время этот вид отдыха может стать доминирующим в приключенческом туризме". Основные регионы конных маршрутов - Алтай, средняя полоса России (Кострома, Рязань), Подмосковье, Приуралье.

Потенциальный круг клиентов приключенческого туризма весьма невелик. Например, емкость туристического рынка в Москве и ближайших регионах оценивается специалистами всего в 3-4 тыс. человек. Причем, до последнего времени наиболее частыми покупателями активных туров по России (альпинизм, рыбалка, охота) являлись иностранцы. В последнее время пропорция спроса стала постепенно меняться в пользу россиян.

Этот сектор рынка развивается достаточно динамично. Многие, в основном недорогие программы туроператоров строятся на регулярной основе и реализуются не отдельными сегментами, как это практиковалось ранее, а полными турпакетами, включающими проезд, трансферы, питание, активную часть, услуги гида, прокат необходимого снаряжения и личной экипировки.

Среди наиболее перспективных в будущем видов активного туризма специалисты называют водные, пешеходные, конные и комбинированные (круиз+пешеходная часть, экскурсии+активная часть, пешеходная+автомобильная часть, горно-водные, пеше-конные, водно-конные) маршруты.

Маршруты активного туризма подразделяются на пешеходные, горные или треккинговые, водные, лыжные, конные, велосипедные и автомобильные. Дополнительно маршруты классифицируются по сложности - от 1-й до 6-й категории. Как правило, сложность коммерческих активных туров не превышает 3-й категории.

Сторонники активного отдыха представляют собой весьма специфическую клиентуру - как правило, обращаются в турфирмы семьями и группами. Рост продаж спортивных туров стимулирует профессионализм туроператоров - от “активного” туриста не отделаться простым описанием отеля, пляжа и трансфера - ему требуются точные сведения о графике маршрута, сложности препятствий, данные о типах палаток, плотов, спальных мешков, рюкзаков и пр.

Другая тенденция наступающего сезона отражает изменение географического характера спроса - практически все туроператоры отмечают значительно возросшую популярность туров на Алтай, включающих сплавы по Катуни и Чуе, отдых на Телецком озере, треккинговые маршруты в районе горы Белуха и др.

Растет популярность (хотя и медленно - из-за дороговизны авиабилетов) разнообразных маршрутов - от пеших и водных до велосипедных - вокруг Байкала. Отличительная черта спроса на байкальские туры - преобладание групп зарубежных туристов.

Говоря о спросе на активный отдых иностранных туристов, следует отметить выраженное преобладание спроса на маршруты по горным (Памир, Тянь-Шань, Алтай) и экзотическим (Байкал, Камчатка, Северный полюс и др.) районам.

Фирмой “Мегатест” разработан и опробован на зарубежных группах новый экзотический тур на Северный полюс на лыжах, начинающийся с 89 параллели.

У достаточно многочисленной категории небогатых клиентов по-прежнему популярны маршруты по Северо-Западу (прежде всего Карелии).

Устойчиво востребованы конные маршруты по Средней полосе России. Стабильным спросом пользуется активный отдых на озере Селигер и недорогие маршруты по Подмосковью и ближним областям как, например, сплав по подмосковной реке Осётр.

В целом, по мнению московских и иногородних туроператоров, в нынешнем и будущем сезонах можно ожидать динамичного роста спроса на “активные” маршруты, к чему следует быть готовым не только туристическим фирмам, но и производителям туристского снаряжения.

2.3. SWOT-анализ (анализ внутренних возможностей и внешней среды).

SWOT-анализ(SWOT - аббревиатура от слов strong (сильный), worth (слабый), opportinities (возможности), threat (страх).)

Сначала проведем SWOT-анализ по основному виду деятельности -предоставлению туристических услуг.

Сильные стороны фирмы:

2. Умение профессионально вести конкурентную борьбу. .3. Полное использование технологического и маркетингового эффекта масштаба.4. Наличие нескольких постоянных партнеров в городах по основным направлениям, что позволяет в случае непредвиденных обстоятельств у одного партнера обратиться к другому.5. Эффективная реклама.

6. Наличие потребности в услугах фирмы на потребительском рынке.

7. Предоставление снаряжения на прокат.

Слабые стороны фирмы:

1. Отсутствие четкой стратегии.2. Фактор сезонности предоставляемой услуги (повышение спроса летом в связи с периодом отпусков и снижение зимой).3. Отсутствие собственных автобусов для экскурсий по Подмосковью.

Возможности фирмы:

1. Обслуживание дополнительных групп потребителей, выход на новый рынок, расширение продуктовой линии.

2. Рост интереса к активному отдыху.3. Преобладание населения со средним доходом.4. Превышение предложения над спросом на рынке услуги в Москве.

Угрозы фирме:

1. Вхождение на рынок сильного конкурента.

2. Увеличение платежеспособного спроса на выездные туры.3. Повышение транспортных расходов.4. Изменения во вкусах потребителей.5. Ухудшение экологической ситуации в стране.

SWOT- анализ деятельности «Мегатест», как продавца туристического оборудования.

Сильные стороны фирмы:

1. Наличие необходимых финансовых ресурсов.

3. Наличие постоянных поставщиков снаряжения, с которыми заключены долгосрочные контракты.

4. Наличие потребности в услугах фирмы на потребительском рынке.

5. Эффективный менеджмент и ведение логистики, позволяющие отслеживать необходимый для непрерывного функционирования запас товаров на складе.

6. Близкое расположение магазинов и склада друг ко другу.

7. Гибкая система скидок для постоянных покупателей.

Слабые стороны фирмы:

1. Отсутствие четкой стратегии.

2. Фактор сезонности предоставляемой услуги (повышение спроса летом в связи с периодом отпусков и снижение зимой).

3. В связи с непродолжительностью деятельности по собственному производству снаряжения не достаточно стабильны отношения с поставщиками материалов.

Возможности фирмы:

1. Существование спроса на недорогое снаряжение.2. Рост интереса к активному отдыху.

Угрозы фирме:

1. Бурный рост на этом рынке может привести к значительному превышению предложения над спросом и появлению невостребованных товаров на складе.

Альтернативные стратегии туристической фирмы «Мегатест»

1. Деятельность по выбранным направлениям без расширения географии основных направлений, путем, например, увеличения клиентов в результате более эффективной рекламной компании. Привлечение новых клиентов путем улучшения качества предоставляемых услуг, например, сопровождение группы медицинским врачем может привлечь внимание людей страдающих какими-либо недугами, но предпочитающих активный отдых. Улучшить качество услуги можно также предложив путешествие в дифференцированных по возрасту и, соответственно, физическим способностям группам, отдельно могут создаваться семейные группы.2. Расширение географии направлений, разработка новых маршрутов, туров. Например, последнее время интерес вызывают путешествия на Кавказ. Это могут быть пешие, конные, водные маршруты. Кроме того, данное направление может быть интересным так как позволит преодолеть сезонность предоставляемых услуг. По этим направлениям возможна работа с горнолыжными курортами, хотя, пока, больше всего этот вид услуги привлечет конечно же российских клиентов.3. Следующая стратегия характерна именно «Мегатест», что связанно со спецификой оказываемых услуг - расширение реализации снаряжения за счет реализации снаряжения для горнолыжного спорта.4. Кроме того, возможно расширение производства снаряжения в собственных цехах путем создания новых цехов или увеличения производственных мощностей и площадей в уже имеющихся цехах.

Таким образом, «Мегатест» может не просто выбрать какую-то одну стратегию, но скомбинировать несколько из них. На данный момент «Мегатест» выберет 2, 3, 4 стратегию.

Заключение.

В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Стратегическое планирование позволяет так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но правильно проведенное планирование позволит свести риск к минимуму.

Анализ показывает, что компании, успешно конкурирующие в сфере туризма, руководствуются тремя стратегическими методами, применяемыми как отдельно, так и в сочетании:

Развитие действующего продукта по сложившимся направлениям туризма;- расширение географии поездок и продаж за счет новых районов туристского назначения;- введение встречных сфер туристской деятельности, в том числе через создание новых компаний.

Однако, деловая стратегия должна изменяться и, если надо, изменяться быстро с учетом возникающих экономических обстоятельств и изменений в туристском обращении. Таким образом. стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Результаты стратегического анализа исследуемой фирмы позволили сделать вывод, что для преодоления внешних угроз и внутренних проблем ООО «Мегатест» может не просто выбрать какую-то одну стратегию, но скомбинировать несколько из них. Предложены стратегии привлечения новых клиентов без расшиерения географии маршрутов с помощью маркетинговых ходов, расширение географии маршрутов, расширение реализации снаряжения за счет реализации снаряжения для горнолыжного спорта, увеличение реализации горнолыжного снаряжения, рост выпуска снаряжения собственного производства - расширение производственных мощностей производственного подразделения фирмы.

Конечно, следует сказать и о своем мнении о перспективах стратегического планирования - в современных условиях его внедрение не так просто - внешняя среда и требования менеджмента постоянно изменяются, стабильности на российском рынке нет - это и есть причина того, что стратегический менеджмент в большинстве российских компаний находится в зачаточном состоянии.

Список литературы

1. Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены:Учеб. пособие/ И. В. Афонин.-М.:Дашков и К, 2002.-379с.

2. Баязитов Т Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения/Т. Баязитов. / /Управление компанией.-2002.-N 3.-С. 13-17.

3. Глушаков В. Е. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов по экон. специальностям/ В. Е. Глушаков. - Минск: Экоперспектива,2001.-164с.

4. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. Конспект лекций. - Учебник.- М.: «Филинъ», 2002.

5. Гуляев В.Г., Организация туристической деятельности, М, 2002 г

6. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Учебник - М.: Финансы и статистика, 2002г.

7. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов по экон. специальностям/А. Н. Люкшинов.-М.:ЮНИТИ- Дана,2001.-373 с.

8. Менеджмент туризма: Экономика туризма: Учебник.-М.: Финансы и статистика, 2001.-320 с.

9. Менеждмент туризма: Туризм и отраслевые системы: Учебник.-М.:Финансы и статистика, 2001.-272 с.

10. Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия/Т. МИРУК. //Консультант директора.-2003.-N 2.- С. 26-31.

11. Осипов Г.К. За туманом и за запахом тайги? - //Турбизнес, 2003, №5.

12. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов/А. И. Панов.-М.: ЮНИТИ-Дана,2002.-239 с.

13. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства.-М.:Экономика 2002.-207 с.Соболевае.а.,Соболеви.и. Финансово-экономический анализ деятельности турфирмы: Учебно-методическое пособие.- М.: Финансы и статистика, 2002 .-128с.

14. Яковлев Г. Стратегии в туристическом бизнесе /Г. ЯКОВЛЕВ. //Консультант директора.-2003.-N 7. - С. 2-8.

15. http://www.megatest.ru/mainrus.htm Официальный сайт крмпании «Мегатест»

Глушаков В. Е. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов по экон. специальностям/ В. Е. Глушаков. - Минск: Экоперспектива,2001.-164с.

Менеждмент туризма: Туризм и отраслевые системы: Учебник.-М.:Финансы и статистика, 2001.-272 с.

Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Учебник - М.: Финансы и статистика, 2002

Http://www.megatest.ru/mainrus.htm Официальный сайт крмпании «Мегатест»

Осипов Г.К. За туманом и за запахом тайги? - //Турбизнес, 2003, №5.

Яковлев Г. Стратегии в туристическом бизнесе /Г. ЯКОВЛЕВ. //Консультант директора.-2003.-N 7. - С. 2-8.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие, сущность, виды, задачи, функции, принципы, объекты и методы планирования. Понятие стратегического планирования, цели и этапы, а также особенности его применения в различных сферах деятельности предприятия, предложения по его совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 05.03.2010


Регулирование пропорций производства. Содержание планирования деятельности предприятия. Границы, принципы планирования. Структура планов предприятия. Организация внутрипроизводственного планирования. Общие понятия стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 24.11.2008


Методы, принципы и виды планирования на предприятии. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Конпрок", структура отдела планирования и экономического анализа. Направления повышения эффективности планово-экономической деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 18.12.2011


Роль планирования в системе управленческого учета. Оптимизация системы планирования в организации, влияющая на результативные показатели деятельности. Анализ хозяйственной деятельности ЗАО "Акконд-транс" и разработка рекомендаций ее совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 15.01.2012


Понятие и сущность управления качеством продукции, содержание и задачи процесса планирования, учет затрат на обеспечение, направления его повышения. Исследование системы и разработка рекомендаций по совершенствованию планирования качества продукции.

курсовая работа , добавлен 04.12.2013


Цели и задачи оперативного планирования. Разработка и порядок составления основных документов. Характеристика ООО "ЗИП плюс". Анализ фактических показателей хозяйственной деятельности предприятия. Совершенствование системы оперативного планирования.

курсовая работа , добавлен 24.11.2011


Особенности организации оперативного планирования на предприятии. Примеры систем оперативного планирования, основные требования к ним. Анализ оперативного планирования на конкретном предприятии, основные проблемы хозяйственной деятельности и пути решения.

курсовая работа , добавлен 09.12.2009

Введение

Актуальность темы. Важнейшей задачей стратегического планирования в условиях рынка является обеспечение предприятию (фирме) возможности достижения необходимого преимущества перед другими конкурентами путем использования самых эффективных средств. Основная задача стратегического планирования, как на отечественных предприятиях, так и на зарубежных фирмах состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии организации, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им следить за изменениями, происходящими в их окружении.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов потребителей, актуализация возможностей бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, доступность современных технологий, повышение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления и планирования. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Разработанность темы исследования. Проблемы стратегического управления и стратегического планирования исследуются в трудах следующих отечественных экономистов Г.Л. Багиева, М. Бухалкова, С.В. Валдайцева, О.С. Виханского, В.Н. Волковой, А.В. Воронцовского, В.В. Глухова, А.П. Градова, И.Б. Гуркова, В. Горемыкина, Р. Фатхутдинова и др.

В современных рыночных отношениях планирование экономической деятельности всех предприятий и фирм является важной предпосылкой свободного производства и предпринимательства, распределения и потребления ресурсов и товаров. Планирование деятельности стало в настоящее время экономической основой свободных рыночных отношений отдельных людей и целых трудовых коллективов, малых и больших предприятий, разных фирм и организаций, всех хозяйствующих субъектов и экономических объектов с различными формами собственности. Выбор направления или стратегии развития потенциала предприятия зависит в основном от состава, структуры и качества имеющихся экономических ресурсов, уровня конкурентоспособности производимых работ и услуг, существующего положения на рынке и предстоящих целей, например, выхода в лидеры, закрепления среди конкурентов, избежать банкротства и т.п.

В условиях рынка эффективная деятельность предприятий возможна лишь при условии разработки оптимальных планов развития, производственных программ, прогнозов социально-экономического развития, особую значимость при этом имеет управление персоналом. При этом планы должны соответствовать стратегии развития бизнеса и максимально быть адаптированы к условиям рынка.

В современных рыночных отношениях планирование экономической деятельности всех предприятий и фирм является важной предпосылкой свободного производства и предпринимательства, распределения и потребления ресурсов и товаров. Стратегическое планирование деятельности стало в настоящее время экономической основой свободных рыночных отношений отдельных людей и целых трудовых коллективов, малых и больших предприятий, разных фирм и организаций, всех хозяйствующих субъектов и экономических объектов с различными формами собственности.

В работе были использованы следующие методы исследования: аналитический, методы и приемы экономического и статистического анализа, анализ методической, научной, учебной и справочной литературы.

Объектом исследования в работе является туристическая фирма.

Предметом исследования в работе является процесс стратегического планирования на турфирме.

Целью работы является анализ процесса стратегического планирования на фирме.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи работы:

Изучить теоретические основы стратегического планирования в организации: рассмотреть стратегическое управление и стратегическое планирование;

Изучить этапы разработки стратегии развития организации, инструменты и методы анализа, применяемые при стратегическом планировании;

Выявить стратегические альтернативы, рассмотреть выбор стратегии;

Провести стратегическое планирование на туристической фирме ООО «Счастливый билет»: дать характеристику деятельности туристической фирмы;

Проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации, провести конкурентный анализ; подвести итоги стратегического анализа,

Разработать стратегию туристической фирмы ООО «Счастливый билет».

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Информационной базой исследования послужили материалы из следующих печатных изданий: «Бизнес-журнал», «Маркетинг в России и за рубежом», «Управление собственностью: теория и практика», а также материалы информационной сети Интернет.

Практическая значимость работы. Результаты исследования и выработанные рекомендации могут быть использованы при организации стратегического планирования на предприятии.

Первая глава освещает теоретические основы стратегического планирования в организации: его сущность и виды, формирование стратегии, и процесс стратегического планирования. этапы разработки стратегии развития организации, инструменты и методы анализа, применяемые при стратегическом планировании; стратегические альтернативы, критерии выбора стратегии.

Во второй главе дана характеристика деятельности туристической фирмы, проанализированы внешняя и внутренняя среда организации, проведен конкурентный анализ; подведены итоги стратегического анализа,

В третьей главе разработана стратегия туристической фирмы ООО «Счастливый билет».

1. Теоретические основы стратегического планирования в организации

1 Стратегическое управление и стратегическое планирование

Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». Стратегическим управлением называют управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует деятельность организации на запросы клиентов, гибко реагирует на своевременные изменения в деятельности, отвечающие вызовам макросреды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, и проводит эти изменения, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются как организации, так и отдельные их функциональные зоны.

Предметом стратегического управления являются:

задачи, связанные с реализацией стратегических целей организации;

задачи и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но на текущий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме;

задачи, связанные с внешними факторами (макросреда), которые являются неподконтрольными организации.

Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Стратегическими решениями называют такие управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долговременные последствия для организации.

Стратегическое планирование является неотъемлемым элементом деятельности любого предприятия в рыночных условиях. Термин «стратегическое планирование» был введен в оборот зарубежными исследователями. Рассмотрим некоторые из определений стратегического планирования в таблице 1.1.1.

Таблица 1.1.1

Определения понятия «стратегическое планирование»

АвторОпределениеИльин А.И.Инструмент, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижениюВладимирова Л.П.Набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении задач ее развитияБасовский Л.Е.Комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей организации, предприятияКорчагин А.П., Соловьёв В. В.Набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду, охватывающих наиболее общие проблемы развития производства и распределения ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при том подчиняются определенной иерархииД.Н.Даниленкоособый многоаспектный вид плановой работы, направленной на формирование и поддержание устойчивого конкурентного преимущества предприятия путем: адаптации деятельности к постоянно меняющимся условиям воздействия внешней среды; снижению неопределенности информации о будущем состоянии внешней среды; разработки целей предприятия и поиска возможностей их достижения на основе учета взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов».Голубков Е.П.процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условияхЯкимов А.В.Стратегическое планирование - это процесс оптимизации всех видов ресурсов, позволяющий организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ

А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» .

Г. Минцберг считает, что: «Стратегия - это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений». Сходной позиции придерживается и Дж. Барни: «Стратегия - это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности. «Хорошая» стратегия - это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны».

Одни ученые отождествляют «стратегическое планирование» с долгосрочным (перспективным), другие - противопоставляют эти виды планирования, третьи говорят о смене долгосрочного (перспективного) стратегическим планирования, четвертые - набором действий и решений менеджмента по разработке специфических стратегий для достижения долговременных целей, пятые - формализованным средством прогнозирования будущего. Можно прийти к выводу о том, что единого определения у специалистов не существует.

Мы считаем, что наиболее полно раскрывает сущность «стратегического планирования» определение данное Забелиным П. В. и Моисеевым Н.К., которые считают, что «…планирование - это формирование образа будущего состояния объекта (предприятия, организации, продукта, услуги, коллектива и др.) в сознании субъекта. Стратегическое планирование заключается в установлении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами» .

Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения. Главная задача стратегического планирования - обеспечить гибкость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных ресурсов предприятия. Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности - альтернативы и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования.

Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

стратегическое планирование туристический

1.2 Этапы разработки стратегии развития организации

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Она большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором, анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегия находится под влиянием изменений в окружающей среде, и сама может формировать эти изменения. Она оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития потенциала последней с учетом настоящих и будущих потребностей, сильных и слабых ее сторон. По мнению одного из ведущих западных исследователей данной проблематики Б. Карлоффа, специфику стратегии организации придают следующие факторы:

) Миссия, отражающая существующие приоритеты и потребности общества, при изменении которых стратегия должна корректироваться.

) Конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности в сравнении с соперниками, или к которым стремится (высокое качество продукции, ее соответствие общественным запросам, низкие издержки и т.п.). Конкурентные преимущества рано или поздно исчезают, поэтому возникает потребность в поиске новых.

) Характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания.

)Организационные факторы (внутренняя структура фирмы и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации).

)Материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы, определяющие масштабы возможных инвестиций в будущие проекты.

)Потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов.

) Культура управления, уровень предприимчивости и компетентности руководства, внутренний климат в коллективе.

Кроме этого, на стратегию влияет также степень рискованности деятельности, уровень квалификации кадров, зависимость организации от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств.

Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам:

» Формулировка миссии организации -> Постановка целей -> Оценка и анализ внешней среды -> Управленческое обследование организации -» Анализ стратегических альтернатив -> Выбор стратегии.

На стадии разработки происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создание общей концепции стратегии и выбора ее вариантов.

На стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, лучший из них принимается в качестве базового. Он служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов.

На основе выработанной стратегии строится курс действий- система ориентиров, которых организация должна придерживаться в повседневной деятельности. Он придает единство разным видам стратегий и планов, в то же время, он должен предоставлять и определенную свободу поведения.

Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

Стратегия развития предприятия должна содержать и раскрывать:

миссию, основные стратегические цели и задачи, поставленные перед ним на период действия стратегии развития;

оценку внутренних и внешних факторов, определявших развитие предприятия за ряд последних лет, и факторов, которые будут определять его развитие в будущем;

определение ключевых компетенций и конкурентных преимуществ предприятия, которые обеспечат достижение целей и задач;

перспективы, политику и принципы сотрудничества с клиентами, деловыми партнерами и сотрудниками;

основные направления политики по продуктам и услугам, направления ценовой и рекламной политики на период действия стратегии развития;

основные ориентиры и ожидаемые результаты деятельности, которые предполагается достичь в период действия стратегии развития;

цели и задачи, стоящие перед организацией в сфере совершенствования организационной структуры и системы управления, совершенствования системы планирования деятельности, управления рисками, учета, совершенствования технологий и системы управления персоналом, а также в области расширения и оптимизации деятельности предприятия.

На Западе в рамках стратегического планирования составляются следующие виды планов:

) Суммативный (главный стратегический) план содержит сведения об основных целях организации, будущих направлениях ее деятельности, рынках сбыта, росте производства, прибыли и пр.

)Функциональные планы, разрабатываемые на его основе, отражают развитие отдельных перспективных направлений деятельности организации и позволяет искать пути оптимизации использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов,

) Экономические планы конкретизируют суммативный применительно к крупным подразделениям в таких показателях, как прибыль, рентабельность, оборот, инвестиции, доля рынка и т.п.

В планах могут быть сформулированы направления и способы конкурентной борьбы с реальными и потенциальными соперниками, возможные последствия реализации, или наоборот отказа от реализации, тех или иных стратегий. Планированием на предприятии занимаются плановые органы и менеджеры различных уровней. Качество планирования зависит от компетентности менеджеров всех уровней управления, их квалификации, а также информационного обеспечения.

Сделаем выводы. Стратегическое планирование заключается в установлении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры. Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам: Формулировка миссии организации -> Постановка целей -> Оценка и анализ внешней среды -> Управленческое обследование организации -» Анализ стратегических альтернатив -> Выбор стратегии. Когда стратегия сформулирована, фирма определяет основные направления деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.Конечный стратегический план фирмы включает: видение, миссию и общие цели; стратегии организации: общую, деловую, функциональные; политику действий фирмы.

2. Исследование процесса стратегического планирования

1 Инструменты и методы анализа, применяемые при стратегическом планировании

Менеджер, занимаясь анализом состояния внешней среды, должен анализировать рынки, уровни конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов строится по той же схеме, что и анализ работы собственного предприятия. При этом используются различные виды анализа и их комбинации:

анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации - анализ фактов, или фактический анализ;

анализ, проводимый на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее - анализ событий и отклонений. Анализ отклонений является частью процессов контроля;

анализ, проводимый на базе будущей информации - анализ планируемых показателей. Служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив.

Анализ может проводиться как в форме чистого анализа фактов, так и в форме причинно-следственного анализа, чаще всего при изучении отклонений.

Рассмотрим наиболее популярные методы анализа.

Функционально-стоимостной анализ. Объектом функционально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Этот анализ позволяет оптимизировать, с точки зрения соотношения «затраты-результаты», выполнение процессов, требуемых для разработки и производства того или иного продукта. Для функционально-стоимостного анализа необходима координация всех участвующих в решении проблемы подразделений предприятия, а последовательность шагов при стоимостном анализе соответствует этапам процесса принятия решения.

Бенчмаркинг (benchmarking). Бенчмаркинг - аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом данного анализа являются продукты и их компоненты, а также функции и процессы на предприятии, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. В центре анализа чаще всего стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными предприятиями отрасли для выявления «лучшего в своем классе». Цель такого анализа - обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и причин этих явлений в сравнении с «лучшим в своем классе» и принятие соответствующих мер по их устранению.

Анализ цепочки создания стоимости. Совокупность функций, выполняемых предприятием, может быть представлена как цепочка процессов создания стоимости, которая в начале и конце интегрируется с деятельностью партнеров по рынку. Инструмент анализа, ориентированный на цепочку процессов, был разработан известным западным специалистом Майклом Е. Портером.

Анализ полей бизнеса (Profit Impact of Market Strategies - PIMS). Анализ полей бизнеса - анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для отдельных полей бизнеса на базе банка данных более чем о 20 тыс. однородных полей бизнеса. Рассматривается воздействие специфической среды того или иного вида бизнеса и внутренних факторов, действующих на самом предприятии, на показатели прибыли и денежного потока.

Сравнительный анализ деятельности предприятий. Этот вид анализа считается классическим. При использовании этого метода сопоставляются в основном технико-экономические и финансовые показатели двух и более предприятий-конкурентов. Объектом анализа является предприятие в целом. Сравнение может относиться конкретному моменту или периоду.

Сравнительный отраслевой анализ. Объект такого анализа - показатели предприятий одной отрасли, например, оборот и производительность труда, рентабельность.

Также различают количественный и качественный анализ состояния внешней среды. Количественный анализ базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах, представляемых в виде аналитических таблиц и графиков.

Данные качественного анализа в концентрированном виде характеризуют состояние внешней среды и работу предприятия. При этом используются понятия шансов и рисков, сильных и слабых сторон предприятия.

Прогноз состояния внешней среды, или прогнозная информация о внешней среде, содержит предположения о будущем состоянии (развитии) определенных переменных внешней среды предприятия с учетом определенных исходных условий. Общая цель такого прогноза - создать по возможности надежные основы для планирования собственного будущего поведения, поскольку динамичные системы должны всегда учитывать развитие своей внешней среды. Специальная цель - по результатам анализа выявить во внешней среде возможные шансы и риски для предприятия.

Возможности классификации прогнозов состояния внешней среды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом и характером исследуемых переменных (объекты, явления), а также с процессами обработки информации или методами ее получения (методы прогнозирования). Так, объектами прогноза состояния внешней среды могут быть экономические, социально-культурные, технологические, политико-правовые и экологические сферы внешней среды или их специфические сегменты в соответствующих регионах. Для выбранных регионов различают общие и специальные прогнозы состояния внешней среды. По характеру измерения переменных прогнозы состояния внешней среды подразделяются на качественные и количественные. Прогнозы внешней среды различаются по методам сбора и обработки информации. Здесь существуют количественные и качественные методы. Их комбинирование и интеграция проводятся в рамках разработки сценариев.

Рассмотрим анализ деловой обстановки. Кроме анализа внешней и внутренней среды хороший менеджер должен уметь анализировать и оценивать деловую обстановку, в которой функционирует его предприятие. В зависимости от результатов такого анализа и должны приниматься многие управленческие решения, влияющие на стратегию поведения предприятия на рынке.

Деловая обстановка - вся совокупность элементов внешней и внутренней среды, оказывающих существенное влияние на достижение стратегических целей в деятельности предприятия на рынке.

Основные сферы деловой обстановки во многом совпадают: политическая, экономическая, социально-политическая, юридическо-правовая, криминальная сферы.

Для менеджеров очень важно уметь определять и прогнозировать деловую обстановку. От этого зависят не только рост или падение экономических показателей ведения бизнеса, но и безопасность деятельности компании в определенных условиях. В западных компаниях работа по оценке деловой обстановки и ее прогнозированию уже давно ведутся. Российские фирмы зачастую этим пренебрегают, за что и расплачиваются. Такая работа должна быть поставлена на научный уровень и доверена только грамотному специалисту. Смысл такой деятельности должен быть сведен к трем основным направлениям: во-первых, к классификации уровня безопасности; во-вторых, к оценкам внешних и внутренних воздействий на компанию; в-третьих, к выработке мер противодействия.

Оценка состояния деловой обстановки включает несколько параметров.

Внешние воздействия могут классифицироваться следующим образом: недобросовестная конкуренция; недобросовестные отношения; споры; опасности; угрозы; конфронтация. Внутренние воздействия могут классифицироваться таким образом: межличностные, кадровые; техногенные и технологические.

Состояния деловой обстановки определяются по следующим уровням: благоприятная или нормальная; неблагоприятная, или усложняющая; сложная; напряженная, или предконфликтная; конфликтная; катастрофическая. Ранжирование обстановки по вышеперечисленным уровням позволяет руководителям и менеджерам предприятий определять степень напряженности деятельности системы безопасности, необходимости обращения за поддержкой к государственным органам и фирмам, работающим в негосударственной системе безопасности.

Прогнозирование деловой обстановки. Под прогнозом деловой обстановки, как правило, понимается обоснованное суждение о ее возможном состоянии в будущем и об альтернативных путях и сроках ее изменения. При прогнозировании деловой обстановки служба безопасности предприятия встречается с большим количеством проблем в связи со сложностью формирования базы данных, алгоритмов описания, необходимостью привлечения специалистов-экспертов.

Существует два вида прогноза деловой обстановки: поисковый (исследовательский) и нормативный. Поисковый (исследовательский) прогноз строится на основе исследования существующего состояния деловой обстановки, который может осуществляться силами самого предприятия. Нормативный прогноз строится на основе тех норм, которые уже существуют и описаны для конкретной ситуации.

Для формирования стратегических управленческих решений могут разрабатываться целевые, программные и проектные прогнозы. По периоду упреждения - промежутку времени, на который рассчитан прогноз, различают прогнозы оперативные (текущие), краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные и дальнесрочные. Анализ сильных и слабых сторон предприятия - очень важное направление в деятельности предприятия. Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем мире. Современный менеджер обязан в совершенстве владеть этим методом. анализ - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или организацию. Все факторы делятся на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих ее достижению или осложняющих его Качественный анализ перспектив предприятия проводится с целью выяснения вышеназванных сторон его деятельности, открывающихся перед ним возможностей и надвигающихся угроз. Сила и слабость предприятия должны оцениваться в контексте его конкурентоспособности.

Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие, он помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами.

Сильные стороны должны основываться только на фактах. Таким образом, этот метод помогает выявить ключевые факторы успеха (КФУ), т.е. сильные и слабые стороны предприятия, которые оказывают наибольшее влияние на успех его деятельности. На первом этапе нужно провести анализ по следующим факторам.

Внутренние факторы. Сильные стороны: компетентность; наличие достаточных финансовых ресурсов; наличие хороших конкурентоспособных навыков; хорошая репутация у потребителей; признанное лидерство предприятия на рынке; наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности; наличие собственных технологий высокого качества; наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги; наличие преимуществ перед конкурентами; способность к инновациям и т. п.

Слабые стороны: отсутствие стратегического направления; маргинальное положение на рынке; наличие устаревшей техники; низкий уровень прибыльности; неудовлетворительный уровень менеджмента; плохой контроль; слабость по сравнению с конкурентами; отсталость в инновационных процессах; узкий ассортимент продукции; неудовлетворительный имидж на рынке; низкие маркетинговые навыки у персонала; отсутствие достаточного финансирования проектов и т.п.

Внешние факторы. Благоприятные возможности: работа с дополнительными группами потребителей; внедрение на новые рынки или сегменты рынка; расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей; дифференцированность продукции; способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам; уверенность в отношении фирм-соперников; быстрый рост рынка и т.п.

Факторы угрозы: приход новых конкурентов; повышение объема продаж аналогичных продуктов; медленный рост рынка; неблагоприятная налоговая политика государства; изменение нужд и вкусов покупателей и т.п.

Таким образом, менеджер должен уметь определять, какими сильными сторонами обладает его предприятие, не только видеть, но и признаваться в слабых его сторонах. Он должен осознавать, какие у предприятия существуют благоприятные возможности, и принимать в расчет те факторы угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из благоприятных возможностей.

На основании проведенного анализа на втором этапе составляется матрица SWOT, представленная на рис. 2.2.1.

Возможности 1. 2.Угрозы 1. 2.п.п.Сильные стороны 1. 2.Поле «СИВ»Поле «СИУ»п.Слабые стороны 1. 2.Поле «СЛВ»Поле «СЛУ»и.Рис.2.2.1 Матрица SWOT

Для того чтобы справляться с угрозами и использовать существующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если предприятие знает об угрозе, но не противостоит ей, оно может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, предприятие может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации.анализ предусматривает интерактивное использование матрицы. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа характеристики предприятия. В верхней части матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), а на пересечении этих разделов образуются четыре поля для дальнейшего исследования:

. «СИВ» (сила и возможности);

. «СИУ» (сила и угрозы);

. «СЛВ» (слабость и возможности);

. «СЛУ» (слабость и угрозы).

Все соответствующие записи вносятся в эти поля в качестве предложений в результате анализа взаимодействия вышеперечисленных характеристик.

Из матрицы видно, что наиболее благоприятные возможности существования предприятия открывает поле «СИВ». Данное поле позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Поле «СИУ» предполагает наличие возможностей использования сил предприятия для устранения угроз. Поле «СЛУ» - самое опасное для предприятия. Для него характерны слабость позиции предприятия и опасность надвигающейся угрозы.

Менеджер должен также знать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

2.2 Изучение стратегических альтернатив, выбор стратегии

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где мы хотим быть?»

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки. На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом этапе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами, которого являются: определение того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Варианты стратегии в принципе можно ограничить четырьмя альтернативными стратегическими категориями, каждая из которых имеет два варианта. Сосредоточение внимания на этих категориях во многом упрощает процесс разработки стратегии любой организацией.

Основными стратегическими альтернативами являются:

Стратегия расширения. Организация ориентируется на крупное увеличение масштабов активности в рамках определенной миссии или пересматривает свое предназначение путем освоения новой продукции, новых рынков или новой технологии. Принятие стратегии расширения обычно требует значительных инвестиций и часто связано с большими рисками.

Стратегия стабилизации. Организация нацелена на постепенное наращивание улучшений в оперативной деятельности, продолжая работать в соответствии со своей миссией. Стратегия стабилизации не означает, что организация «ничего не хочет делать», скорее она ориентируется на «тонкую отладку» уже осуществляемых операций.

Стратегия экономии. Активность организации направлена на ликвидацию убыточных или маловыгодных операций в рамках Действующих целевых установок или пересматривает их благодаря прекращению производства некоторых товаров, уходу с некоторых рынков или отказу от некоторых технологий. Этот вид стратегии берется организацией на вооружение как временная мера при решении специфического круга проблем.

Комбинированная стратегия. Организация одновременно осуществляет какие-либо две или даже все три перечисленные стратегии. Обычно это делается в различных хозяйственных единицах. Так, организация может выбрать стратегию расширения в наиболее перспективной в отношении роста области и в то же время выключиться из сфер активности, в которых ожидается спад. Каждый из основных видов стратегии имеет два варианта учитывающих внутренние и внешние аспекты деятельности организации.

Поскольку большинство организаций работает в условиях конкуренции, следует рассмотреть возможные конкурентные стратегии. Существуют различные названия конкурентных стратегий, но при ближайшем рассмотрении становится понятно, что речь всегда идет о четырех типах: силовой, нишевой, приспособительной и пионерской стратегиях.

Сущность силовых стратегий заключается в стремлении организации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а, следовательно, и низкой цены производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями. Нишевые стратегии предполагают ограничение организацией ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данного подхода заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов через определение и активное формирование на рынке сегментов со специфическими потребностями.

Приспособительные стратегии нацеливают на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей. Пионерские стратегии ориентируют организацию на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально новые товары и услуги. В зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска выбирается лучшая стратегия. После принятия решения относительно той или иной стратегии перед организацией встает задача ее внедрения. Стратегическое планирование - это непрерывный процесс и поставленные перед предприятием задачи должны пересматриваться в связи с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии. На основе результатов оценки происходит корректировка стратегии.

В Российской Федерации на уровне промышленных предприятий в целях стратегического планирования активно используются широко известные инструменты, такие как SWOT-анализ, метод построения стратегических матриц, экспертные методы. Но развернутые стратегические планы развития в РФ имеют некоторые крупные корпорации и ряд средних компаний. Относительно небольшие компании часто не в состоянии разработать комплексный стратегический план собственными силами, а для заказа его у специалистов извне в подавляющем большинстве случаев недостаточно свободных финансовых ресурсов. Проблемы стратегического планирования приведены в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Причины неудач стратегического планирования

Три первые причины имеют организационный характер: отсутствие механизма внедрения и контроля стратегии; конфликт приоритетов между стратегической и текущей деятельностью и различными типами управленческого потенциала; отсутствие банка стратегических данных. Четвертая причина имеет поведенческий и организационный характер. Недостаток профессионализма вынуждает управляющих сопротивляться планированию, поскольку оно неэффективно. Пятая причина - это сопротивление изменениям.

Сложность решения задач стратегического планирования в современных условиях обусловлена целым рядом факторов, ключевыми из которых являются:

большая размерность задач стратегического планирования, вызванная масштабом как производственно - сбытовой системы предприятия, так и окружающей его среды;

неопределенность большого числа элементов задачи управления - от концептуальной схемы работы предприятия до механизмов реализации управленческих решений;

необходимость выбора плана стратегического развития за достаточно короткий отрезок времени.

простое копирование инструментария разработки и реализации стратегических планов, хорошо зарекомендовавшего себя в зарубежных государствах, без учета отечественной специфики (например, крайне высокого уровня деловой коррупции, неразвитой инфраструктуры, особого менталитета организации бизнеса и т.д.);

несогласованность стратегических планов государства и частного бизнеса;

отсутствие постоянного мониторинга эффективности реализации стратегических планов, недостаточно совершенный методический инструментарий.

Сделаем выводы.

Сущность анализа внешней среды состоит в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главная цель такого анализа - получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

Кроме анализа внешней и внутренней среды проводится анализ деловой обстановки, в которой функционирует его предприятие. В зависимости от результатов такого анализа должны приниматься многие управленческие решения, влияющие на стратегию поведения предприятия на рынке. Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

3. Стратегическое планирование на туристической фирме ООО «Счастливый билет»

1 Характеристика деятельности туристической фирмы ООО «Счастливый билет»

Туристическая компания ООО «Счастливый билет» работает на туристическом рынке г.Казани с 2009 года. Фирма имеет предусмотренный законодательством пакет учредительных документов - устав и учредительный договор, а также сформированный уставный капитал.

В 2006 году туристическая фирма прошла добровольную сертификацию туристических услуг, что в дальнейшем способствовало повышению конкурентоспособности предоставляемых услуг.

Цель турфирмы - стать основным провайдером услуг в сфере туристско-экскурсионных программ в Республике Татарстан. Основным принципом работы является индивидуальный подход к каждому клиенту, тщательная подготовка программ туров и путешествий и достижение наилучшего соотношения качества и цены. ООО «Счастливый билет» специализируется в области внутреннего туризма.

Фирма занимается предоставлением туристских услуг, организацией бизнес - поездок по Республике Татарстан и посещения международных отраслевых выставок. Также фирма оказывает дополнительные туруслуги, такие как бронирование гостиниц в странах мира, бронирование авиабилетов, железнодорожных билетов, билетов на спортивные и культурно-зрелищные мероприятия, визовая поддержка, трансфер, организация деловых поездок (выставки, ярмарки, конгрессы), экскурсий. Для любителей отечественного туризма предлагают активные туры

Клиентами фирмы являются практически все категории потребителей туристических услуг - от туристов, предпочитающих экономичные туры, до VIP-клиентов.

График реализации туров (ед.) за 2013год в турфирме ООО «Счастливый билет» приведен на рисунке 2.1.1.

Рис. 3.1.1 График реализации туров (ед.) за 2013 год ООО «Счастливый билет»

Для изучения деятельности организации проанализируем финансовые результаты деятельности турфирмы.

Таблица 3.1.1

Финансовые результаты деятельности турфирмы ООО «Счастливый билет»

Показатель2011 год2012 год2013 годВыручка, тыс. руб.492705722043103Чистая прибыль, тыс. руб.14250190506352Рентабельность коммерческой деятельности, %28,933,314,8

Динамику изменения выручки за период с 2011 по 2013 годы покажем на рисунке 3.1.2.

Рис. 3.1.2 Выручка турфирмы ООО «Счастливый билет», тыс.руб.

Выручка организации в 2013 году снизилась на 24,7% по сравнению с предыдущим годом до величины 43103тыс.руб.

Таким образом, за 2013 год в организации снизилась прибыль и рентабельность. Основную прибыль предприятие получает от реализации индивидуальных туров (78%), второй по объему полученной прибыли является продажа авиа и железнодорожных билетов на которую приходится 13% от всей суммы поступившей от реализации услуг, третье место занимает продажа корпоративных туров, на которую приходится 11% от средств поступивших от реализации услуг.

2 Анализ внешней и внутренней среды организации ООО «Счастливый билет»

Проанализируем факторы, воздействующие на деятельность турфирмы ООО «Счастливый билет» с помощью PEST- анализа.анализ представляет собой аббревиатуру из первых букв слов "политика" (policy - P), "экономика" (economy - E), "общество" (society - S), "технология" (technology - T). Руководство турфирмы должно быть в курсе тех последних тенденций в области политики, экономики, социальной сферы и технического прогресса, которые непосредственно влияют на его деятельность. Эту информацию можно получить, регулярно просматривая отраслевые периодические издания (газеты, журналы), специализированные сайты и телевизионные передачи. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая, в свою очередь, определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.анализ представлен в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1анализ турфирмы ООО «Счастливый билет»

ПолитикаОпределенность и последовательность во внешней и внутренней политике России. (Прогноз развития России на 2014-2015 год). Программы развития туризма в РФ и Республике Татарстан. Программа развития туризма в г. Казани.Экономика - Концентрация собственности в туристической области - Инвестиции в туристическую отрасльОбщество - Ориентация на качество, качественный продукт. -Конкуренция на рынке культурно-познавательного туризмаТехнологии Использование инновационных разработок турпродуктов в направлении культурно-познавательного туризма Использование современных Интернет-технологий

Богатство природных и культурно-исторических ресурсов, возможность и удобство их использования оказывают существенное влияние на масштабы, темпы и направления развития туризма в Республике Татарстан. Высокий культурно-исторический потенциал (Казанский Кремль - объект Всемирного наследия ЮНЕСКО, 13 исторических городов, многочисленные объекты культурно-исторического наследия, особый колорит, определяемый разнообразием культур и традиций и др.).Наличие религиозных объектов различных конфессий (Казанская икона Божьей Матери, мечеть Кул Шариф и др.).

На фоне других субъектов Приволжского федерального округа Республика Татарстан обладает редким туристско-рекреационным потенциалом, который определяется: богатыми природно-ресурсными возможностями; уникальным культурно-историческим наследием; разнообразным этнографическим составом; выгодным географическим положением; наличием мегаполиса - г.Казани. Все это делает Республику Татарстан идеальным регионом для развития различных видов туризма.

Крупные спортивные соревнования, например, Универсиада 2013 г, чемпионаты Мира и Европы по футболу, дали мощный импульс к развитию туристического бизнеса в РТ.

Наиболее характерными тенденциями мирового туризма в настоящее время являются диверсификация туристского продукта, поиск новых туристских направлений, сокращение средней продолжительности туристских поездок, выбор альтернативных средств размещения и транспорта, грамотное позиционирование, а также общее давление цен. К основным факторам, определяющим будущее туризма, относят общие и отраслевые факторы, такие как конкуренция, информационные технологии, авиаперевозки, туроператорские услуги, а также политические и социальные условия развития.

Метод SWOT-анализа позволяет четко представить существующие преимущества и недостатки и сложившуюся рыночную ситуацию. SWOT-анализ помогает определить положение турфирмы на рынке, выяснить, в достаточной ли степени используется внешняя ситуация. На базе этого анализа можно сформировать стратегию продвижения. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития при максимально эффективном использовании всех имеющихся в распоряжении взаимодействующих субъектов ресурсов, попутно используя предоставленные возможности и устраняя либо нейтрализуя негативные факторы.

Проведём SWOT-анализ турфирмы ООО «Счастливый билет» в таблице 2.3.2.

Таблица 3.2.2

Сильные, слабые стороны. Возможности и угрозы турфирмы ООО «Счастливый билет»

Сильные стороны1..Хорошее впечатление сложившееся об организации у потребителя 3.Накопленный опыт работы на рынке 4.Удобное месторасположение 5.Квалифицированный персонал1. Завоевание собственной доли рынка и ее расширение в сравнении с конкурентами. 2. Разработка стратегии маркетинга. 3. Возможность расширения деятельности и ее дифференциации за счет статуса фирмы как турагента.Возможности Слабые стороны1. Снижение прибыли рентабельности, отсутствие необходимых финансовых ресурсов; 2. Небольшой период работы на рынке туриндустрии, недостаток опыта. 3. Отсутствие известности имени (бренда). 4 Отсутствие миссии, целей 5. Отсутствие грамотной стратегии маркетинга 6. Недостаточно активное продвижение турпродукта на рынок.1. Наличие в одном сегменте рынка туриндустрии значительного числа конкурентов. 2. Возможности появления все новых конкурентов в данном сегменте рынка. 3. Нестабильность факторов внешнего и внутреннего характера на рынке туриндустрии. Угрозы

В результате формулирования SWOT-анализа получен проранжированный список сильных и слабых сторон ООО «Счастливый билет», возможностей и угроз внешней среды.

Из анализа полученной матрицы SWOT следует, что для разработки стратегии выхода на новый рынок следует использовать все сильные стороны турфирмы. Компания использует сильную сторону маркетинговой политики и квалификацию персонала для продвижения предлагаемых туруслуг и стимулирования сбыта. Рекомендуется применить стратегию диверсификации.

В SWOT-анализе проводится оценка угроз с помощью метода позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 2.3.3.).

Таблица 3.2.3

Матрица возможностей

Сильное влияниеУмеренное влияниеМалое влияниеВысокая вероятность-Развитие стратегиимаркетинга -Применение новой стратегии на рынке; - Работа над имиджем предприятия Средняя вероятность-Улучшение качества обслуживания клиентов. -Пути расширения ассортимента услуг за счет разработки инновационных культурно-познавательных туровНизкая вероятностьПрименение в работе современных Интернет - технологий

Как видно из таблицы все возможности фирмы имеют для неё большое значение и их надо обязательно использовать.

Так же составляется матрица для оценки угроз (таблица 3.2.4).

Таблица 3.2.4

Матрица оценки угроз

РазрушениеКритическое состояниеТяжелое состояние«Легкие ушибы»Высокая вероятностьРастущее конкурентное давлениеСпад в экономике страны, вызванный мировым кризисом Растущая требовательность потребителей и изменения в их вкусахСредняя вероятностьРост цен на турпакетыНеблагоприятные изменения в темпах роста в курсах валютСнижение платежеспособности населенияНизкая вероятностьВысокая зависимость от снижения спроса

Самыми опасными угрозами являются: растущее конкурентное давление на рынке туризма и спад в экономике страны, руководство турфирмы должно уделять этой проблеме большее внимание и быстро реагировать на внешние изменения на рынке.

Таким образом, SWOT-анализ ООО «Счастливый билет» показал:

Сильные стороны:

Хорошее впечатление, сложившееся об организации у потребителя; 2.Накопленный опыт работы на рынке 3.Удобное месторасположение 4.Квалифицированный персонал

Возможности:

Завоевание собственной доли рынка и ее расширение в сравнении с конкурентами. 2. Разработка стратегии маркетинга. 3. Возможность расширения деятельности и ее дифференциации за счет статуса фирмы как турагента.

Слабые стороны:

Снижение прибыли рентабельности, отсутствие необходимых финансовых ресурсов; 2.Небольшой период работы на рынке туриндустрии, недостаток опыта; 3. Отсутствие известности имени (бренда); 4. Отсутствие миссии, целей 5. Отсутствие грамотной стратегии маркетинга; 6. Недостаточно активное продвижение турпродукта на рынок;

Наличие в одном сегменте рынка туриндустрии значительного числа конкурентов; 2. Возможности появления все новых конкурентов в данном сегменте рынка; 3. Нестабильность факторов внешнего и внутреннего характера на рынке туриндустрии; Для турфирмы PEST показал:

Политика

Определенность и последовательность во внешней и внутренней политике России. (Прогноз развития России до 2020 года).

Экономика

Концентрация собственности в туристической области, инвестиции в туристическую отрасль

Общество

Ориентация на качество, качественный продукт; конкуренция на рынке культурно-познавательного туризма.

Технологии

Использование инновационных разработок турпродуктов в направлении туризма, использование современных Интернет-технологий

Республика Татарстан обладает богатыми природно-ресурсными возможностями; выгодным географическим положением.

Внутренний анализ

Рассмотрим персонал турфирмы ООО «Счастливый билет». В штате турфирмы ООО «Счастливый билет» состоят 8 человек (таблица 3.2.5.).

Таблица 3.2.5

Штатное расписание персонала турфирмы ООО «Счастливый билет»

Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификацииКоличество штатных единицГенеральный директор1Бухгалтер1Начальник отдела по туризму1Менеджер по внутреннему туризму1Менеджер по деловому туризму1Менеджер по индивидуальным и VIP турам 1Менеджер по рекламе1Курьер1Итого8

Все сотрудники турфирмы за исключением курьера имеют высшее образование и опыт работы в туристической отрасли не менее 2-х лет. Турфирма часто использует студентов-практикантов в качестве рабочей силы с минимальной оплатой труда.

Во главе туристической фирмы стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности организации, действует от имени компании, представляет его интересы перед другими фирмами и организациями. Также данное лицо распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом предприятия, заключает договора, в том числе и по, найму работников. Издает распоряжения и отдельные приказы, обязательные для исполнения, всеми работниками туристического компании. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность организации, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества.

В непосредственном подчинении директора находятся бухгалтер и начальник отдела туризма. Главный бухгалтер турфирмы подчиняется непосредственно генеральному директору.

Начальник отдела туризма турфирмы подчиняется директору компании. Его основной функцией является выполнение плана по объему продаж туров. Данный сотрудник контролирует оперативную деятельность менеджеров по продажам. Выступает с предложениями по оптимизации продаж туров потребителям.

Менеджеры по туризму непосредственно работают с потенциальными туристами. Осуществляют полное консультирование и продажу туров. Отслеживают процесс реализации туристских услуг. Выступают перед руководством с предложениями, которые позволят повысить лояльность клиентов, их удовлетворенность предоставленными услугами компании, что, в конечном счете, ведет к увеличению прибыли предприятия.

Турфирма активно использует компьютерные технологии - ею используется информационная компьютерная система «Туристский офис», которая значительно ускоряет все расчеты и формирование документов. Компьютеры всех сотрудников связаны в локальную сеть, имеют подключение к Интернету. Работает система, которая обеспечивает ввод, редактирование и хранение информации о турах, гостиницах, клиентах, о состоянии заявок. Программа позволяет обеспечить вывод информации в форме различных документов: списков туристов, описаний туров, гостиниц, может рассчитывать стоимость туров с учетом курса валют, скидок, так же автоматически производится оплата туров, позволяет получить финансовую отчетность, имеет другие возможности.

Маркетинговая деятельность турфирмы.

Отдела маркетинга в данной турфирме нет, маркетинговой и рекламной деятельностью в турагентстве занимается менеджер по рекламе. В туристическом бизнесе, как и в любом другом виде деятельности, необходимо изучение проблем спроса и предложения на рынках, т.е. проведение маркетинговых исследований.

При оказании туруслуг фирма ориентируется на потребности туристов, определяемые с помощью спроса потенциальных клиентов. Немаловажным источником информации является и анализ рекламных проспектов и листовок, доставляемых российскими и зарубежными фирмами-партнерами и конкурентами. Для определения направления поездки сотрудник фирмы, учитывает, цель данной поездки.

Турфирма имеет сайт в Интернете. Электронный адрес: http:[email protected].

Таким образом, ООО «Счастливый билет» является туристической фирмой, работающей в качестве турагента и специализирующейся в области внутреннего туризма. В штате турфирмы числится восемь квалифицированных сотрудников, а организационная структура управления включает все необходимые подразделения. маркетинговой и рекламной деятельностью в турагентстве занимается менеджер по рекламе.

3 Конкурентный анализ

Любой фирме противостоит широкий спектр конкурентов. В настоящее время на туристском рынке Республики Татарстан действуют около 500 туристских фирм, из них около 350- в Казани, на внутренний туризм работает около 80. Основные конкуренты турфирмы ООО «Счастливый билет» на внутреннем рынке туризма в Казани представлены в таблице 3.3.1.

Таблица 3.3.1

Конкуренты турфирмы ООО «Счастливый билет» на рынке внутреннего туризма в Казани

Название турфирмы (турфирмы)Объем продаж, тыс. руб.Уровень ценЧислен- ность персонала, чел.Перечень основных видов услугУровень обслуживания клиентовТуристическое агентство Медиа сервис182785Средние по рынку7Туристское обслуживание - Экскурсии: Казань, Раифский монастырь, Свияжск, Елабуга, Булгары, Билярск и др.; - Организация отдыха в России и за рубежом. Организация мероприятий: - Культурные, научные, деловые встречи, презентации, семинары, выставкиВысокийТуристическая фирма Трэвэл эндвок158257Выше средних7Программы приема в городе Казани и в малых городах Республики (Елабуга, Арск, Чистополь, Биляр, Болгары, Свияжск, Лаишево).ВысокийФортуна Туристическое агентство 126523Средние по рынкупутешествия и экскурсии по миру и по России и Татарстану. Посещение Золотого кольца России. Организация экскурсий по городам Москва, Санкт Петербург, Нижний Новгород, Великий Новгород, заповедного края Карелии. НизкийООО «Волжские путешествия» 135673Выше средних7. Экскурсионные программы с различной тематикой. «Казань - сердце Евразии», «Казань спортивная», «Раифа - Богом хранимая...», «Казань театральная» и другие СреднийООО «Счастливый билет»71740Высокие8Наиболее популярные туры по Республике Татарстан, Поволжскому региону.СреднийПланета путешествий180517Выше средних9Экскурсионное обслуживание по Казани и республике Татарстан; Услуги гида-переводчика ВысокийДругие125000Туры культурно-познавательного характера

В федеральном реестре зарегистрировано 36 турфирм, в т.ч. занимающихся внутренним туризмом 26, международным въездным - 4, международным выездным - 6; из общего числа туроператоров - 33 работают в Казани, 1- в Елабуге. На туристском рынке РТ большинство туристических фирм занимаются тем, что отправляют отечественных туристов за рубеж, потому что это выгоднее. Но вместе с тем, в последнее время увеличилось число турфирм, деятельность которых направлена на внутренний и въездной туризм. Их не очень много - всего 11%, более 30 фирм по Казани и около 40 - по Республике Татарстан.

Анализ показал, что в среднем количество сотрудников, работающих в казанских турфирмах, не превышает 9 человек.

Таким образом, турфирма ООО «Счастливый билет» занимает последнее место (7%) среди турфирм, работающих в данной области сегмента рынка внутреннего туризма в Казани, уступая лидерам по объему продаж, уровню цен, и уровню обслуживания. Основную долю на рынке туризма в Казани занимают турфирмы: Медиасервис (доля рынка 19%) и Планета путешествий (18%), на третьем месте Трэвэл эндвок (16%), на четвертом месте- ООО «Волжские путешествия»(14%), далее Фортуна (13%), далее следуют Медиа сервис(12%), Волжские путешествия (11%), на последнем месте ООО "Счастливый билет"(7%).

Следует отметить, что подавляющее большинство казанских турагентств специализируется на выездном туризме. При этом предпочтение отдается пляжному, развлекательному и деловому туризму. Мало освоен культурно-познавательный, религиозный и спортивный туризм. Наибольшее число турагентств города Казани нацелено на обслуживание индивидуальных туристов, несмотря на то, что групповой туризм имеет определенные перспективы (например, большое количество учебных заведений, учащиеся которых предпочитают путешествовать в группах).

Что касается уровня предлагаемых туров, то в основном турфирмы специализируются на путешествиях туристского и экономического классов.

Следует отметить и тот факт, что свои предпочтения в рекламе турфирмы в большинстве своем отдают прессе, радио и отзывам клиентов. При этом современные Интернет - технологии применяются недостаточно. Таким образом, турагентству следует учитывать все эти недостатки при разработке своей стратегии и планировании своей деятельности.

Рассмотрим партнеров турфирмы ООО «Счастливый билет» (поставщиков туристических услуг). Так как для турфирмы ООО «Счастливый билет» главное - предоставить своим клиентам качественных туристических услуг, поэтому компания сотрудничает с надежными и известными компаниями. Партнерами фирмы являются: 1.Авиакомпании - Аэрофлот; 2.Ж/Д компании - ОАО «Федеральная пассажирская компания»; 3. Сотовый оператор Мегафон; 4. Страховая компания «Ренессанс Страхование»; 5. Гостиницы и отели не ниже ***.

Наличие таких партнеров положительно сказывается на имидже и репутации турфирмы ООО «Счастливый билет».

Конечными потребителями услуг турфирмы ООО «Счастливый билет» являются: деловые люди; индивидуальные туристы (группы туристов); клиенты VIP. Структура доходов, получаемых от каждого сегмента клиентов, представлена в таблице 3.3.2.

Таблица 3.3.2

Сегментация клиентов по доходам от продаж турпутевок

СегментыДоля доходов за 2012 г., %Доля доходов за 2013г., %Корпоративные клиенты3637а). командировки2220б). Организация семинаров57в). Организация выставок910Частные клиенты6463Итого:100100

Из данных таблицы видно, что основные клиенты турфирмы ООО «Счастливый билет» - частные клиенты. Поэтому даже в межсезонье объем продаж идет за счет организации различных туров частным лицам. Здесь также нельзя не отметить уменьшения доли частных клиентов. Таким образом, турагентству ООО «Счастливый билет» необходимо продумать более четкую стратегию работы с частными клиентами.

В данный момент ООО «Счастливый билет» работает через агентскую сеть в г.Казани. Однако туристический рынок Казани перенасыщен турфирмами, и происходит усиление конкурентной борьбы. Таким образом, турфирме следует, как можно быстрее расширять свою турагентскую сеть и выходить на новые рынки сбыта.

4. Разработка стратегии турфирмы ООО «Счастливый билет»

1 Итоги стратегического анализа

Проведенный анализ показал, что ООО «Счастливый билет» является туристической фирмой, работающей в качестве турагента и специализирующейся в области внутреннего туризма. Фирма занимается предоставлением туристских услуг на внутреннем рынке туризма, организацией бизнес - поездок по Республике Татарстан и посещения международных отраслевых выставок. Также фирма оказывает дополнительные туруслуги, такие как бронирование гостиниц в странах мира, бронирование авиабилетов, и др.

Клиентами фирмы являются практически все категории потребителей туристических услуг - от туристов, предпочитающих экономичные туры, до VIP-клиентов. Основную прибыль предприятие получает от реализации индивидуальных туров.

Сильными сторонами являются: 1.Хорошее впечатление сложившееся об организации у потребителя; 2.Накопленный опыт работы на рынке 3.Удобное месторасположение 4.Квалифицированный персонал

Выявленными слабостями являются: 1. Отсутствие необходимых финансовых ресурсов; 2.Небольшой период работы на рынке туриндустрии, недостаток опыта; 3. Отсутствие известности имени (бренда); 4. Отсутствие миссии, целей 5. Отсутствие грамотной стратегии маркетинга; 6. Недостаточно активное продвижение турпродукта на рынок;

Угрозы: 1. Наличие в одном сегменте рынка туриндустрии значительного числа конкурентов; 2. Возможности появления все новых конкурентов в данном сегменте рынка; 3. Нестабильность факторов внешнего и внутреннего характера на рынке туриндустрии; Для турфирмы PEST показал:

Использование инновационных разработок турпродуктов в направлении туризма, так как Республика Татарстан обладает богатыми природно-ресурсными возможностями и богатой историей, выгодным географическим положением.

В штате турфирмы числится восемь квалифицированных сотрудников, а организационная структура управления включает все необходимые подразделения. маркетинговой и рекламной деятельностью в турагентстве занимается менеджер по рекламе.

В данный момент ООО «Счастливый билет» работает через агентскую сеть в г. Казани. Однако туристический рынок Казани перенасыщен турфирмами, и происходит усиление конкурентной борьбы. Турфирма занимает последнее место (7%) среди турфирм, работающих на рынке внутреннего туризма в Казани, уступая лидерам по объему продаж, уровню цен, и уровню обслуживания.

Рынок туризма в РТ является весьма перспективными по следующим соображения.

Анализ современного состояния туризма в Республике Татарстан показывает устойчивую положительную динамику по основным индикаторам. За 2010-2012 годы средний прирост количества туристов составлял 14,8%. В 2012 году туристский поток в Республику Татарстан составил 1,5 миллиона человек, с учётом однодневных экскурсантов - 1 миллион 850 тысяч человек. За 9 месяцев 2013 года общее количество туристов выросло на 19%, чем за аналогичный период 2012 года. На сегодняшний день Татарстан пока опережает большинство российских регионов по количеству туристских прибытий.

Вторым важным показателем развития туризма является объём оказанных туристических услуг. За 2010-2012 годы средний прирост составил 9%. В 2012 году объём оказанных туристических услуг составил 6,9 миллиардов рублей. За 9 месяцев 2013 года эта цифра составила 6,2 миллиарда рублей, что на 19% больше аналогичного показателя 2012 года. Необходимо отметить, что этот показатель не включает дополнительные расходы туристов, такие как питание, транспорт, развлечения и сувениры.

Быстрыми темпами развивается гостиничный сектор. В 2012 году в Татарстане функционировало 338 средств размещения с общим количеством мест 33,5 тыс, за 9 месяцев 2013 года в Татарстане, с учётом хостелов, открылось 51 новое средство размещение с количеством мест более 3 тысяч. По этому показателю Татарстан также опережает большинство российских регионов, при этом бюджет на развитие туризма в республике является одним из самых низких в туристически привлекательных регионах России.

На данный момент на территории Татарстана работает более 600 туристических предприятий, из них порядка 70 туроператоров. Характерно, что в январе 2013 года этот показатель составил 42 туроператора.

Осуществляется активное продвижение республиканского турпродукта на российском и международном туристских рынках. В 2010-2013 годах республика приняла участие в 51 выставках и организовала 23 специальных информационных тура для туроператоров и журналистов России и зарубежья, по итогам которых вышло более 400 телевизионных сюжетов и публикаций.

Большой потенциал в развитии туризма - в муниципальных районах. В 8 районах уже приняты программы развития туризма, ещё в 10 районах программы разрабатываются и должны быть приняты до конца 2013 года. Активная работа в развитии сферы туризма ведётся в Зеленодольском, Спасском, Елабужском, Тетюшском и Сабинском районах.

Таким образом, за несколько последних лет в Татарстане проведена масштабная работа по созданию новейшей транспортной, спортивной, гостиничной инфраструктуры, мощных туристических центров - Болгар и Свияжск. (По итогам 9 месяцев текущего года туристический поток в Древний город Болгар вырос на 41%, на остров-град Свияжск - на 90%, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года). Кроме того, накоплен огромный организаторский опыт, дан мощный толчок развитию туристской сферы. Универсиада стала крупным маркетинговым проектом, эффект от которого может быть потерян в случае отсутствия серьёзной государственной поддержки и развития туристической отрасли.

В настоящее время разработана подпрограмма «Развитие сферы туризма и гостеприимства в Республике Татарстан на 2014 - 2020 годы» государственной программы «Развитие физической культуры, спорта, туризма и повышение эффективности реализации молодёжной политики на 2014-2020 годы». Целью этой подпрограммы является повышение конкурентоспособности туристского комплекса Республики Татарстан на российском и международном туристских рынках на базе эффективного использования развивающейся инфраструктуры туризма, а также культурно-исторического, природного потенциала, потенциала событийного туризма республики и развития индустрии гостеприимства. Для достижения этой цели требуется решение нескольких стратегических задач, обусловленных существующими проблемами в туристической отрасли.

Первая задача - поддержание благоприятного туристского имиджа Республики Татарстан на российском рынке.

Вторая задача - развитие туристско-рекреационного комплекса Республики Татарстан, направлена на формирование пакета инвестиционных предложений и проектов развития инфраструктуры туризма, а также создание на территории республики туристско-рекреационных и автотуристических кластеров с последующим включением их в федеральную целевую программу «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации на 2011-2018 годы».

В результате реализации подпрограммы к 2020 году Республика Татарстан в сфере туризма сможет достигнуть следующих показателей:

) Увеличение внутренних и въездных туристских потоков до 2 миллионов 250 тысяч человек, а с учетом экскурсантов более 3 миллионов 700 тысяч человек.

) Довести объем платных туристских услуг, оказываемых населению до 12млрд. руб.

Сегодня у РТ есть серьёзные конкурентные преимущества в туризме из-за развития инфраструктуры туризма к Универсиаде 2013 г.

За 2013 год в организации ООО «Счастливый билет» снизилась прибыль и рентабельность. Основную прибыль предприятие получает от реализации индивидуальных туров.

Новой стратегической целью турфирмы является освоение нового сектора культурно-познавательного туризма в РТ. Для этого выбираем стратегию роста по выходу на сектор культурно-познавательного туризма РТ в виду его перспективности, которая позволит организации расшить ее долю на рынке туруслуг, повысить прибыль и качество обслуживания клиентов.

Миссия турфирмы ООО «Счастливый билет» - помочь людям великолепно отдохнуть, вдохновляя их насладиться путешествиями в соответствии с их собственным вкусом.

Слоган турфирмы: «Путешествуйте с нами!

Цели фирмы: выход на новый сегмент туристического рынка с целью достижения конкурентного преимущества и получения дополнительной прибыли, долгосрочного сотрудничества с любым клиентом, обратившимся в фирму. Индивидуальный подход к каждому клиенту.

Приоритеты: широкий спектр предоставляемых туров и услуг; высокий профессионализм сотрудников; гибкая ценовая политика; качественное обслуживание.

Главными задачами туристской фирмы ООО «Счастливый билет» являются:

Расширение доли на рынке туризма за счет освоения ниши культурно-познавательного туризма на рынке РТ и Казани, как наиболее перспективной в связи с разработкой стратегии развития туризма в Республике Татарстан;

разработка индивидуального подхода к каждому клиенту;

совершенствование информационной и материальной базы фирмы;

повышение квалификации персонала.

Основными ценностями турфирмы являются компетентность, честность и надежность в работе. Цены фирмы конкурентоспособны, но руководство не ставит перед собой задачи стать самой дешевой туристической компанией, а стремится обеспечить высокий уровень сервиса, где цена соответствует качеству продукта. В агентстве сложился свой постоянный круг клиентов. Этот факт является показателем стабильности предприятия. Тем не менее, постоянное расширение круга клиентов является для фирмы актуальной задачей.

За основу в работе турфирмы взят критерий качества: тщательная разработка маршрутов культурно-познавательного туризма на рынке РТ, компетентность сотрудников, высокий уровень обслуживания. Все это позволит фирме войти в число наиболее уважаемых туристических фирм, что увеличит количество сотрудничающих с ней туристических операторов и постоянных клиентов.

Проанализировав и сопоставив показатели SWOT-анализа и финансово-экономические показатели, была выбрана стратегия диверсификации. Под диверсификацией понимают одновременное развитие нескольких обособленных друг от друга видов деятельности, а также расширение ассортимента производимых услуг. К числу основных причин, в силу которых организации приходится диверсифицироваться, относят: стремление выжить и упрочить свое положение в условиях конкуренции; попытку снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности; возможность получить большую прибыль, чем при простом наращивании объемов продаж туров.

В целях завоевания доли рынка предложена стратегия диверсификации деятельности турфирмы по трем направлениям:

Разработка нового туристического маршрута в рамках культурно-познавательного туризма;

Рассмотрим финансовое обеспечение стратегии турфирмы ООО «Счастливый билет».

В целях расширения бизнеса и освоения дополнительной доли рынка туризма Татарстана в направлении культурно-познавательного туризма, необходимы дополнительные финансовые ресурсы.

Развитие организации предполагается с использованием заемных средств.

Турфирма решила взять в Татфондбанке кредит сроком на один год в размере 36 000 тыс. руб. по ставке 20% годовых.

Рассчитаем эффективность привлечения кредита.

Балансовая прибыль без кредита составила 24 480 тыс. руб.

За год балансовая прибыль составит 36 720 тыс. руб.

Проценты по кредиту = 36 000 тыс. руб. х 20% = 7 200 тыс. руб.

Прибыль после уплаты процентов = 36 720 тыс. руб. - 7 200 тыс. руб. =

29 520 тыс. руб.

Налог на прибыль = 29 520 тыс. руб. х 20% = 5 904 тыс. руб.

Чистая прибыль = 29 520 тыс. руб. - 5 904 тыс. руб. = 23 616 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость активов =

Среднегодовая стоимость капитала =

Рентабельность активов =

Чистая рентабельность активов =

Чистая рентабельность активов снизилась, потому что компания выплатит проценты банку, что уменьшит размер прибыли организации.

Рассчитаем рентабельность капитала:

Рентабельность капитала =

Рентабельность капитала =

За счет привлечения кредита в сумме 36000 руб. турфирма через год повысит рентабельность капитала на 15,6%..

Повышение имиджа турфирмы через разработку PR-проекта.

Большинство мероприятий PR (паблик рилейшнз) проводятся с целями: 1)убедить людей изменить свое мнение по какому-либо вопросу, продукту или организации, 2) сформировать общественное мнение, когда его нет, 3) усилить существующее мнение общественности.

У PR-деятельности компании есть глобальные цели - поддержание репутации, имидж компании, и локальные цели - информирование о новостях, реагирование на внешние события отрасли, комментарии. Основной проблемой, с которой сталкиваются PR-службы в своей деятельности, является информационный повод и новизна информации. Целевыми группами в PR -мероприятиях являются представители общественности.

Показателями эффективности PR-деятельности могут быть: узнаваемый бренд; положительное отношение у целевых групп; количество публикаций с упоминанием компании.

Перечень расходов на реализацию PR- проекта приведем в таблице 4.2.1.

Таблица 4.2.1

Перечень расходов на реализацию PR- проекта

Запланированное мероприятиеСтатьи расходовСумма, тыс.руб.Подготовка и рассылка печатных информационных материалов (брошюры, буклеты, газеты)Расходы на подготовку, печать и распространение20Организация серии тематических статейРасходы на изготовление и печать брошюр, буклетов, проспектов, рекламных плакатовРеклама расходы на изготовление и печать брошюр, буклетов, проспектов, рекламных плакатов40ИТОГО:60

Итого сумма расходов на PR- проект составит 60тыс.руб.

Разработка нового туристического маршрута в рамках культурно-познавательного туризма

Разработка туристического маршрута -" Остров град-Свияжск- (Макарьевский монастырь) -Раифа (Раифский Богородицкий мужской монастырь)" 2 дня (1 ночь)

Описание маршрута

В каждом городе есть что-то совершенно неповторимое, что можно показать в особом ракурсе и местным жителям, и туристическим группам.

Археологические экскурсии представляют собой посещение памятников древней и средневековой истории и культуры человека.

Остров-град Свияжск расположен в живописном устье реки Свияги на высоком холме-останце Казани. Остров-град Свияжск - выдающийся исторический, градостроительный, архитектурно-художественный, природно-ландшафтный и археологический памятник России XVI-XX вв.

Свияжск - один из старейших русских городов, основанный Иваном Грозным в 1551 году в качестве военной крепости для взятия Казанского ханства. Знакомство с достопримечательностями острова: Церковь Святой Троицы, Храм в честь Преподобного Сергия, Радонежского Чудотворца, Собор Богоматери Всех Скорбящих Радости, Часовня во имя царственных страстотерпцев, Собор Успения Пресвятой Богородицы, Церковь святых равноапостольных Константина и Елены.

Как уникальный целостный историко-культурный территориальный комплекс XVI-начала XX вв. в 1990 г. Свияжск включен в список исторических населенных мест Российской Федерации. В 1998 г. «Ансамбль застройки бывшего города Свияжск» представлен в Центр Всемирного Культурного и природного наследия ЮНЕСКО по 6 номинациям: история, градостроительство, архитектура, иконы и фрески, археология, природный антропогенный ландшафт и включен в предварительный Список Всемирного наследия ЮНЕСКО.

Раифа. Начиная с XVII века этим словом называли Раифский Богородицкий мужской монастырь - знаменитую православную святыню. Раифский Богородицкий мужской монастырь - крупнейший из действующих монастырей Казанской епархии. Раифский монастырь является известным центром паломничества как простых верующих, так и именитых общественных и политических деятелей, представителей российской культуры.

Информация по экскурсии приведена в приложении 4.

Способ доставки в Свияжск -теплоход или яхта.

Целевая группа - школьники, студенты, взрослые, пенсионеры.

Время пребывания на острове-граде Свияжск: до 5 часов

Сезонность маршрута: летний;

География туристов: Республика Татарстан и г. Казань, Марий Эл, Чувашия, Мордовия, Ульяновская область, Удмуртия, Урал.

Тип передвижения: пешеходный.

Продолжительность маршрута: 2,5 часа.

Технологическая карта маршрута: согласно ГОСТ Р 50681-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Проектирование туристских услуг».

Точка А - стоянка теплохода (яхты). Обзорная экскурсия по острову с осмотром территории Успенского монастыря - Успенского собора (1560), колокольни Никольской церкви (1556), братского корпуса. Возможность посещения хозяйственного двора. Продолжение экскурсии с посещением государственного историко-архитектурного и художественного музея «Остров-град Свияжск», осмотр церкви Святых Константина и Елены (XVII) - точка В,

Возврат в точку А.

Продолжение экскурсии на территории Макарьевского монастыря с осмотром Троицкой церкви (1551), собора «Всех Скорбящих Радости» (1898-1906) и Сергиевской церкви (1604).

Способ доставки в Раифу -автобус.

Тип маршрута: тематический, обзорный.

По построению тропы: кольцевой.

Тип передвижения: пешеходный.

Продолжительность маршрута: от 2 до 5 часов

Возвращение в Казань. Свободное время.

Информация по программе экскурсии приведена в приложении 2.

В стоимость тура включено:

экскурсионное обслуживание,

проживание в гостинице с завтраками,

автобусное обслуживание,

прогулка на теплоходе или яхте,

Обед с шашлыком на острове,

входной билет в Кремль,

входной билет в Раифу

Дополнительно оплачивается

входные билеты в музеи в Кремле,

питание обеды и ужины

входные билеты в аквапарк

питание помимо заказанного меню

Таким образом, разработанный культурно-познавательный тур с целью привлечения туристов поможет турфирме ООО «Счастливый билет» увеличить долю на рынке культурно-познавательного туризма.

Сделаем выводы.

В работе была проанализирована деятельность и финансовые результаты туристической компании. По результатам анализа сделаны следующие выводы.

Спрос на турпродукты туристической компании в динамике за три года является стабильным, доходным и рентабельным. Чистый доход и рентабельность организации увеличились. Организация является платёжеспособной и финансово независимой.

Основную прибыль предприятие получает от реализации индивидуальных туров (78%), второй по объему полученной прибыли является продажа авиа и железнодорожных билетов на которую приходится 13% от всей суммы поступившей от реализации услуг, третье место занимает продажа корпоративных туров, на которую приходится 11% от средств поступивших от реализации услуг.

Турфирма ООО «Счастливый билет» занимает последнее место (7%) среди турфирм, работающих на рынке культурно-познавательного туризма в Казани, уступая лидерам по объему продаж, уровню цен, и уровню обслуживания.

Самыми опасными угрозами являются: растущее конкурентное давление на рынке культурно-познавательного туризма и спад в экономике страны, руководство турфирмы должно уделять этой проблеме большее внимание и быстро реагировать на внешние изменения на рынке.

В целях завоевания дополнительной доли рынка была предложена стратегия диверсификации деятельности турфирмы по трем направлениям:

Агрессивное освоение внутреннего рынка Татарстана в направлении культурно-познавательного туризма,

Повышение имиджа фирмы через разработку PR- кампании;

Разработка нового туристического маршрута в рамках культурно-познавательного туризма;

Заключение

Стратегия - это своеобразная философия (идеология) развития предприятия. При этом разрабатываются новые возможности предприятия (например, расширение производственных мощностей, приобретение оборудования, изменение профиля предприятия, изменение технологии и др.).

Процесс разработки стратегии предполагает: формирование общего «видения», представления о будущем состоянии предприятия, разделяемого всеми заинтересованными сторонами (в первую очередь его собственниками и высшим руководством); формулировку миссии развития предприятия; анализ перспектив развития предприятия, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций; анализ позиций в конкурентной борьбе (определить, насколько конкурентоспособна продукция предприятия на разных рынках); выбор стратегии на основе анализа перспектив развития предприятия и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами; анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов и определение ожидаемых результатов.

Стратегическое планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в любом масштабе: определение направлений и размеров капиталовложений, источников их финансирования; внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии; диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления инвестиций в условиях приобретения новых предприятий; совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Стандартный стратегический план включает прогнозы о тенденциях развития, характере конкуренции, об изменениях внешней среды; анализ сильных и слабых сторон самой организации; ее миссию и важнейшие цели: общую стратегию; план создания конкурентных преимуществ; функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств; расчет потребности в ресурсах для реализации стратегий и планов; оценку вероятности успеха: график основных мероприятий. План составляется от будущего к настоящему.

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала формулируется миссия организации, далее формулируются цели, затем проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов. Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются: определение того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна. Наиболее распространенными являются модели оценки выбора стратегической позиции: матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) и матрица General Electric - МакКинзи. На последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план. Конечный стратегический план фирмы включает: видение, миссию и общие цели;стратегии организации: общую, деловую, функциональные; политику действий фирмы. Применение в стратегическом планировании современных инструментов и методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.

Наиболее популярными методами анализа являются: функционально-стоимостной анализ, бенчмаркинг, анализ цепочки создания стоимости, анализ полей бизнеса, сравнительный анализ деятельности предприятий, сравнительный отраслевой анализ, количественный и качественный анализ состояния внешней среды.

Вариантами стратегии являются: стратегия расширения, стратегия стабилизации, стратегия экономии, комбинированная стратегия.

Кроме анализа внешней и внутренней среды хороший менеджер должен уметь анализировать и оценивать деловую обстановку, в которой функционирует его предприятие. В зависимости от результатов такого анализа и должны приниматься многие управленческие решения, влияющие на стратегию поведения предприятия на рынке. Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

В работе рассмотрено стратегическое планирование на турфирме ООО «Счастливый билет». По данным стратегического анализа вскрыты угрозы и возможности, и дана оценка их важности для турфирмы при разработке стратегии своего поведения. В целях завоевания доли рынка предложена стратегия диверсификации деятельности турфирмы по трем направлениям:

Освоение внутреннего рынка туризма Татарстана в направлении культурно-познавательного туризма, нахождение дополнительных финансовых ресурсов,

Повышение имиджа фирмы через разработку PR- компании;

Разработка нового туристического маршрута в рамках культурно-познавательного туризма.

Приведено финансовое обоснование направлений стратегии.

Список литературы

1.Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) (с изм. от 30 декабря 2008 г.)// Российская газета. - 1993. - 25 декабря; 2008. - 31 декабря.

.Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть вторая: Федеральный закон от 26 января 1996 г. (с изм. от 18 июля 2009 г.)// СЗ РФ. - 1996. - № 5. - Ст. 410; 2009. - № 29. - Ст. 3618.

.Об основах туристской деятельности в Российской Федерации: Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. (с изм. от 30 декабря 2008 г.)// СЗ РФ. - 1996. - № 49. - Ст. 5491; 2009. - № 1. - Ст. 17.

.О защите прав потребителей: Закон Российской Федерации от 7 февраля 1992 г. (с изм. от 23 июля 2008 г.)// Ведомости Съезда народных депутатов РФ и Верховного Совета РФ. - 1992. - № 15. - Ст. 766; СЗ РФ. - 2008. - № 30. - Часть 2. - Ст. 3616.

.О техническом регулировании: Федеральный закон от 27 декабря 2002 г. (с изм. от 28.09.2010.)// СЗ РФ. - 2002. - № 52. - Часть 1. - Ст. 5140; 2007. - № 19. - Ст. 2293.

.О защите прав потребителей: Закон РФ от 7 февраля 1992 г. № 2300-1 // Ведомости Съезда народных депутатов Российской Федерации и Верховного Совета Российской Федерации - 1992 г.- № 15- ст. 766 (в ред. от 25 октября 2007 г.)

.О порядке выезда из Российской Федерации и въезда в Российскую Федерацию: федеральный закон от 15 августа 1996 г. № 114-ФЗ(с изменениями от 20 марта 2011 г.)// СЗ РФ 1996 - № 34.- ст. 4029

.О принятии и введении в действие Правил сертификации: Постановление Госстандарта РФ от 5 августа 1997 г. № 17 (с изм. от 5 июля 2002 г.)// Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. - 1998. - № 8; 2002. - № 31.

.Стратегия развития туризма в Российской Федерации на период до 2015. Федеральное агентство по туризму.- 2010.

.Республиканская целевая программа «Развитие сферы туризма в Республике Татарстан на 2009-2011 годы: постановление Кабинета Министров Республики Татарстан от 31 декабря 2008 г. № 955 (с изм. от 12 ноября 2010 г.)// Сборник постановлений и распоряжений КМ РТ и нормативных актов республиканских органов исполнительной власти-2009-№ 7, 18 февраля.

.О Концепции федеральной целевой программы "Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011-2016 годы): распоряжение Правительства РФ от 19 июля 2010 г. № 1230-р[Электронный ресурс]// #"justify">.О создании Республиканского Фонда возрождения памятников истории и культуры Республики Татарстан: Указ Президента РТ от 17 февраля 2010 г. № УП-71//Ведомости Государственного Совета Татарстана -2010- № 1-2.

.Об утверждении комплексного проекта "Культурное наследие - остров-град Свияжск и древний Болгар" на 2010-2013 годы: Постановление Кабинета Министров Республики Татарстан -2010-№ 1018// Сборник постановлений и распоряжений КМ РТ и нормативных актов республиканских органов исполнительной власти -2011-№ 3.

.Программа развития сферы туризма Зеленодольского муниципального района и острова-града Свияжск на 2011-2016 гг.[Электронный ресурс] URL: сайт Зеленодольского муниципального района- www.zelendol.ru

.Концепция долгосрочного развития Российской Федерации до 2020 года // Утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662-р.

.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы / Фин. академия при правительстве РФ. -М.: Финансы и статистика. 2012.- 246 с.

.Алисултанова А.А. Совершенствование управления конкурентоспособностью туристической фирмы. Автореферат дисс…кандидата экономических наук.- Махачкала - 2011.

.Ансофф И. Стратегический менеджмент. - Спб.: Питер, 2009. - С.8.

.Бизнес-планирование. Учебник / Под. ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2012 - 672 с.

.Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Перевод с англ. / Под ред. Ю.Н.Каптуревского. СПб.: Изд-во Питер, 2009. 816 с.

.Боумян К. Основы стратегического менеджмента. / Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. -М.: Банки и биржи. ЮНИТИ. 2010. 175 с.

.Вишневская, О.В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия /О.В.Вишневская // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №5. - С.58-66.

.Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие-М.: Издательский Дом «Дашков и К°».-2011-455с.

.Глухов В. В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2012. - 608 с.

.Даниленко Д.Н. Стратегическое планирование как фактор развития металлургического предприятия. Автореферат дисс.. кандидата экономических наук.- Ижевск - 2010.-29с.

.Дафт Р. Менеджмент- СПб.: Питер, 2008-864 с.

.Демьянова О.В., Сафиуллин А.Р., Хазиахметов Б.З. Подходы к оценке конкурентоспособности на основе методов анализа эффективности / О.В. Демьянова, А.Р. Сафиуллин, Б.З. Хазиахметов. - Казань: Из-во ЦПЭИ, 2009. - С.25.

.Дойль П. Маркетинг- менеджмент и стратегии. 3-е издание /Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского.-СПб.: Питер, 2008. - 544с.

.Доскова И.С. Паблик Рилейшенз: теория и практика /И.С.Доскова- М.: Изд-во Альфа пресс, 2011.

.Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. Учебное пособие.- М.: Мастерство. 2011 -288 с.

.Евстигнеева Л.П., Евстигнеев Р.Н. Экономика как синергетическая система / Л.П. Евстигнеева, Р.Н. Евстигнеев - М.: Ленанд, 2010.

.Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг». 2012

.Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. спец.и напр. / А. И. Ильин. - 2-е изд., перераб. - Мн.: Новое знание, 2005. - 635 с.

.Корчагин А.П., Соловьёв В. В.: Стратегическое планирование. Учебное пособие. - М.: МИИТ, 2011. - 176 с.

.Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов. - М., 2005. - 288 с.

.Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011 - 288 с.

.Пустынникова Е.В. Основы менеджмента- М.: КНОРУС-2008-320 с.

.Роббинз Стивен П, Колутер Мэри Менеджмент.- М.Изд. дом "Вильямс"-2007-1056 с.

.Селиверстов В.Е. Региональное стратегическое планирование: методология, практика, инструменты, институты: Автореф. дис. д.э.н. - М., 2011. - С.3.

.Сухов В. Д. Основы менеджмента: Учеб. пособие / В.Д.Сухов, С.В.Сухов, Ю.А.Москвичёв - М - Издательский центр «Академия», 2009. - 192 с.

.Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов/ Пер. с англ, под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с

.Тысячникова Н.А., Юденков Ю.Н. Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология: учебное пособие. - "КНОРУС: ЦИПСиР", 2013.

.Шарков Ф.И.Паблик Рилейшенз /Ф.И.Шарков- М.: Изд-во "Дашков и К", 2010.

Периодическая литература

1.Аболихина Г.А.Маркетинг в системе управления коммерческим банком//Управление собственностью: теория и практика.- 2012.-№ 3

.Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // Маркетинг в России и за рубежом. - 2000. - №3. - С.14.

.Зинкевич В.А. Оптимизация кредитных продуктов как устойчивое конкурентное преимущество// Банковское кредитование.-2012.-№ 2

.Пашков Р. Приоритетные направления деятельности банка в стратегии развития//Бухгалтерия и банки.-2013.-№ 9

.Пашков Р. Стратегия развития как инструмент управления банком// Бухгалтерия и банки. -2013.- № 11

.Тютюнник А. Правильная стратегия банка// Банковское обозрение.- 2011.-№ 10

.Цыганова И.Ю. Стратегическая управленческая учетно-аналитическая система: строение и необходимость создания// Международный бухгалтерский учет. -2013.- № 40

.Якимов А.В. Теория и практика стратегического планирования / А.В. Якимов // Бизнес-журнал. - 2010. - №5.- С.23.

.Скоромник В. Проблемы организации стратегического управления в России [Электронный ресурс]. URL: #"justify">Приложение

Таблица 1

Программа тура

ДеньВремяМероприятие1 день7.00-8.00 9.00-9.30 10.00 Утром встреча на площади железнодорожного вокзала (или аэропорта). Туристов ждет комфортабельный туристический автобус вместе с сопровождающим менеджером компании

Похожие работы на - Процесс стратегического планирования на турфирме ООО "Счастливый билет"

Протокол согласования учебной программы

Дополнения и изменения к учебной программе по изучаемой учебной дисциплине на 2013-2014 учебный год

Методические рекомендации по изучению дисциплины

Конспект лекций Экономика туристской индустрии

Тема 1. Экономическая природа и среда функционирования туризма

1.1. Сущность и содержание туризма

1.2. Экономическая среда и условия функционирования туризма

1.3. Туристическая политика

Тема 2. Туристическое предприятие

2.1. Туристическое предприятие как субъект хозяйствования

2.2. Организационно-правовые формы и виды туристических предприятий

2.3. Хозяйственный расчет на туристическом предприятии

Тема 3. Основные и оборотные средства туристического предприятия

3.1. Сущность и значение основных средств, их состав и структура

3.2. Показатели оценки и эффективности использования основных средств

3.3. Оборотные средства туристического предприятия

Тема 4. Трудовые ресурсы и оплата труда на предприятиях туризма

4.1. Сущность и особенности труда в туризме

4.2. Трудовые ресурсы туристических предприятий

4.3. Заработная плата и ее сущность

Тема 5. Финансовые ресурсы туристического предприятия

5.1. Организация финансовой деятельности туристического предприятия

5.3. Инвестиционная деятельность туристического предприятия

Тема 6. Издержки производства туристического предприятия

6.1. Сущность, структура и состав издержек производства

6.2. Состав и классификация затрат, включаемых в себестоимость туристического продукта

6.3. Управление издержками производства

Тема 7. Налоги и налогообложение туристических предприятий

7.1. Сущность, виды и характеристика налогов. Особенности налогообложения туристических предприятий

7.2. Анализ влияния налогового бремени на деятельность туристического предприятия. Пути повышения эффективности работы туристического предприятия в условиях действующей налоговой системы

Тема 8. Ценообразование на предприятиях туризма

8.1. Сущность цены как экономической категории

8.2. Ценовая политика в туризме

8.3.Порядок ценообразованияв туризме

8.4. Методика расчета цены туристического продукта

1. Порядок бронирования мест и туристического обслуживания.

2. Условия приема, размещения и обслуживания.

Тема 9. Анализ хозяйственной деятельности туристического предприятия

9.1. Содержание и методология экономического анализа туристического предприятия

9.2. Информационное обеспечение экономического анализа

9.3. Комплексный анализ финансового состояния туристического предприятия

Тема 10. Планирование деятельности туристического предприятия

10.1. Сущность планирования

10.2. Финансовое планирование

10.3. Бизнес-планирование

Модель построения бизнес-плана туристического предприятия

Тема 11. Экономическая эффективность туристической деятельности

11.1. Показатели уровня развития туризма

11.4. Рентабельность хозяйственной деятельности туристического предприятия

Примерная тематика курсовых работ по дисциплине «Экономика туристской индустрии»5

Структура курсовой работы6

Материалы для контроля знаний вопросы к зачету

Вопросы к экзамену

Методические рекомендации по самостоятельной работе студентов

Тема 1. Экономическая природа и среда функционирования туризма

Тема 2. Туристическое предприятие

Тема 3. Основные и оборотные средства туристического предприятия

Тема 4. Трудовые ресурсы и оплата труда на предприятиях туризма

Тема 5. Финансовые ресурсы туристического предприятия

Тема 6. Издержки производства туристического предприятия

Тема 7. Налоги и налогообложение туристических предприятий

Тема 8. Ценообразование на предприятиях туризма

Тема 9. Анализ хозяйственной деятельности туристического предприятия

Тема 10. Планирование деятельности туристического предприятия

Глава 1. Краткая аналитическая характеристика организационно-экономической деятельности предприятия туризма.

Глава 2. Описание методического подхода к разработке конкретного раздела бизнес-плана предприятия.

Глава 3. Разработка конкретного раздела бизнес-плана на материалах предприятия туризма.

Тема 11. Экономическая эффективность туристической деятельности

Список рекомендованной литературы

Bhatia, а.К. International Tourism Management // a.K. Bhatia. - Sterling Publishers Pvt. Ltd, 2001 – 539 p.

Dwyer, l. Tourism Economics and Policy // l. Dwyer, p. Forsyth. – Channel View Publications, 2010. – 711 p.

Тема 10. Планирование деятельности туристического предприятия

Учебная цель: освоение механизма планирования деятельности туристического предприятия, и отработка практических навыков его реализации.

Методы достижения цели: изучение теории вопроса, нормативных правовых актов; решение упражнений, задач, проблемных ситуаций, тренировочных заданий; тестирование; опрос; разработка бизнес - плана.

10.1. Сущность планирования

Планирование на предприятии - сложный процесс, комплексно учитывающий все обстоятельства и особенности, важные для рынка сбыта. Ему предшествует разработка стратегии развития и философии существования предприятия.

Философия предприятия отражает способ его функционирования во взаимодействии с клиентами, акционерами, государством и обществом и выражена главной целью его существования.

Стратегия предприятия - это набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели, утверждение курса действий и определение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. При разработке стратегии предприятия необходимо сформулировать и иметь ответы на главные вопросы:

приоритеты и направления развития предприятия;

потребность в капитале и ресурсах;

рынок и его сегменты;

эффективность отдачи.

Планирование позволяет предвидеть перспективу развития предприятия; рационально планировать его ресурсы; избежать риска банкротства; своевременно обновлять и совершенствовать продукцию, пополнять перечень услуг и повышать их качество в соответствии с конъюнктурой рынка; расширять рынки сбыта; выявлять слабые стороны.

Принципы планирования :

непрерывности;

научности;

оптимальности;

экономичности;

ведущих звеньев и приоритетности их реализации;

взаимной увязки и координации.

Основные задачи планирования заключаются:

в увеличении объема продаж и доли на рынке за счет качественного туристического продукта, услуг;

обеспечении финансовой устойчивости туристического предприятия и более высокой, чем у конкурентов, рентабельности капитала.

Планирование классифицируется по следующим признакам:

по времени

Долгосрочное (на срок от 5 лет и более);

Среднесрочное (на срок от 1 года до 5 лет);

Краткосрочное (до 1 года);

по объекту

План предприятия;

Структурного подразделения;

Конкретного исполнителя;

по степени охвата

Частное (отдельные сферы деятельности);

Общее (деятельность всего предприятия);

по видам

Стратегическое (поиск новых возможностей);

Тактическое (создание определенных предпосылок);

Оперативное (реализация возможностей);

по предмету планирования

Целевое (определение целей);

Планирование средств (материальные, трудовые, финансовые, информационные ресурсы);

Программное (программы производства и реализации);

Планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг).

В последние годы приоритет завоевывает стратегическое планирование. Более того, в рамках предприятия оно служит основой для любого другого планирования. Это комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации. Объектами стратегических решений и, соответственно, разработки стратегических планов туристической организации могут быть товар, ценообразование, взаимодействие организации с рынками производственных факторов, ее поведение на финансовых рынках, внешнеэкономическая и инвестиционная деятельность, стимулирование персонала, предотвращение несостоятельности (банкротства).

Соответствие процесса планирования, а также самих планов реальным условиям экономической деятельности во многом определяется своевременностью, точностью и полнотой полученной информации. Информационное обеспечение считают также средством повышения обоснованности планов. Поэтому информации, способам ее сбора и методам обработки должно придаваться очень важное значение.

Наряду с этим каждый из перечисленных видов планирования имеет характерные отличия, которые заключаются главным образом:

в точности устанавливаемого интервала планирования;

степени дифференциации и количестве показателей планирования;

степени точности расчетов затрат и результатов производства;

порядке распределения обязанностей между исполнителями плана.

Чем шире интервал планирования, тем выше степень неопределенности параметров плана.

Кроме того, различают текущее, перспективное и стратегическое планирование. Такая классификация носит условный характер, поскольку различие состоит в сроках получения конечного результата, а объект планирования, как правило, не изменяется.

Координация и организация работы по планированию осуществляются следующими способами :

сверху вниз (break-down). Руководитель определяет цели и задачи, контрольные цифры (по прибыли);

снизу-вверх (build-up) - обратный процесс;

встречное планирование - симбиоз первого и второго - наиболее эффективный способ.

Методы планирования :

балансовый;

нормативный;

программно-целевой.

В эпоху информатизации появились программные продукты ряда фирм, позволяющие автоматизировать основную часть работ по планированию.

Необходимость экономического обоснования планов предопределяет систему показателей, включающую:

количественные показатели (абсолютные величины):

Объем продаж;

Численность персонала;

Фонд оплаты труда;

Сумма прибыли;

Затраты;

Количество туристов, экскурсантов, ночевок и др.;

качественные показатели (относительные) выражают экономическую эффективность производства, его отдельных факторов:

Производительность труда;

Фондоотдача;

Качество продукта, услуги и др.

Процесс планирования включает следующие этапы :

определение локальных и глобальных целей предприятия;

анализ внутренней и внешней среды предприятия;

поиск альтернатив;

составление прогноза и оценка наилучшей альтернативы;

принятие решения, постановка плановых заданий;

собственно разработка плана.

В настоящее время не существует какой-то официально утвержденной методологии по составлению плана экономического развития туристического предприятия, особенно это касается количества разделов плана.

Структура плана :

производственная программа.Под ней понимается научно обоснованное плановое задание по объему, номенклатуре, ассортименту и качеству туристического продукта, разработанное на основе заключенных контрактов и договоров. Основой разработки производственной программы являются:

Результаты маркетинговых исследований;

Портфель заказов;

Наличие производственных мощностей и ресурсов;

План по издержкам;

План по труду и кадрам;

План инвестиций;

План социального развития трудового коллектива;

Финансовый план.

Некоторые из этих разделов плана рассмотрены в соответствующих главах настоящего пособия. Остановимся более детально на финансовом плане, являющемся обобщающим и заключительным разделом сводного плана.