Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Объединение действующих и конкурирующие между собой в отрасли организаций в группы на основе используемых конкурентных подходов, схожих рыночных позиций и используемых стратегий. Стратегические группы конкурентов. Анализ конкурентных позиций в отрасли.

реферат , добавлен 25.04.2010


Теоретические основы разработки стратегии фокусирования и ее роль в укреплении рыночных позиций фирмы. Стратегии обеспечения конкурентоспособности компаний. Стратегия фокусирования. Реализация конкурентных стратегий. Конкурентная стратегия Danone.

курсовая работа , добавлен 27.10.2008


Описание основных конкурентных стратегий развития предприятия. Анализ позиции на рынке, глобального окружения, силы соперничества, стратегических ресурсов компании и выявление устойчивых конкурентных преимуществ для формирования стратегии роста фирмы.

курсовая работа , добавлен 21.10.2010


Понятие, виды и типы конкурентных позиций. Конкурентные стратегии организации. Основы стратегического позиционного анализа организации. Анализ внешней и внутренней среды, конкурентоспособности, стратегического управления деятельностью клуба-ресторана.

курсовая работа , добавлен 11.01.2016


Базовые направления, формирующие активность поведения фирм. Стратегии роста малых, средних и крупных фирм. Анализ стратегического планирования в ООО "Менделеевсказот". Основные меры по снижению производственных и коммерческих рисков на предприятии.

курсовая работа , добавлен 16.04.2011


Взаимозависимость участников - центральная характеристика конкуренции в отрасли. Основные принципы конкурентных действий фирм. Наступательные и оборонительные действия, их цели и роль дисциплины. Поиск стратегических действий, приносящих выгоду.

реферат , добавлен 31.07.2009


Формирование конкурентных преимуществ машиностроительных предприятий. Методические подходы к формированию и реализации конкурентных стратегий предприятия на основе выявления особенностей и направлений влияния факторов внешней и внутренней среды.

курсовая работа , добавлен 07.03.2009

Конкуренция — это соперничество между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли. Конкуренция — самый эффективный метод экономического контроля, так как стоит обществу минимальных затрат.

Конкурентоспособность организации — возможность осуществления эффективной хозяйственной деятельности и прибыльной ее реализации в условиях конкурентного рынка. Конкурентоспособность как явление представляет собой совокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности.

В качестве примера на рис. 1. дана графическая модель сопоставления показателей конкурентоспособности двух организаций по восьми параметрам.

Рис. 1. Ориентация конкурентоспособности

Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов, основные из которых приведены в табл. 1.

Для проведения анализа конкурентов необходимо определить всех реальных и потенциальных конкурентов и рассмотреть их с точки зрения возможных стратегий; текущего положения; финансовых возможностей; предпринимательской философии и культуры, а также целей.

Исследование осуществляется в три этапа, которые предполагают:

• выявление действующих и потенциальных конкурентов;
• анализ показателей, целей и стратегии конкурентов;
• определение сильных и слабых сторон конкурентов.

По классификации П. Дойля группы прямых конкурентов, использующих стратегию лидерства по издержкам, стремятся завоевать рынок с помощью низких цен за счет минимизации всех видов издержек производства и реализации продукции. Усилия группы дифференцирования направлены на удовлетворение в наибольшей степени запросов потребителей по основным параметрам продукции.

Таблица 1. Типы конкурентов

Группа фокусирования концентрирует свои усилия не на рынке в целом, а на его сегментах, где конкуренты стремятся завоевать покупателей двух первых групп. Однако косвенные конкуренты с их товарами-заменителями или сходными услугами часто представляют для организации не меньшую опасность. Кроме того, со временем конкуренты приобретают знания и опыт, позволяющие им перейти в стратегическую группу, занимаемую организацией, и стать прямыми конкурентами.

Рис. 2. Стратегические группы прямых конкурентов: А,Б,В,Г,Д,Е — конкуренты

Выявление конкурентов проводится на основе одного из подходов.

Первый подход связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами, второй — ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, применяемой ими.

При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. Во втором случае конкуренты классифицируются в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.

Стратегические направления конкуренции

Конкурентное преимущество формируется в результате реализации одной из конкурентных стратегий: лидерства по издержкам, стратегии дифференциации, оптимальных издержек и фокусирования. Есть два пути установления преимущества по издержкам: 1) делать работу лучше конкурентов; 2) исправлять структурные и функциональные показатели издержек — цепочек ценностей (далее — цц).

В компактной форме необходимая информация представлена в табл. 2.

Таблица 2. Факторы, определяющие лидерство по издержкам

Управление издержками	Влияние менеджмента	Совершенствование цепочек ценностей	Защита лидерства по издержкам
Структурные составляющие Экономия или потери на масштабах производства могут быть выявлены или созданы в любом звене цепочки ценностей Эффект кривой обучения и опыта (за счет повышения эффективности труда; создания модификаций продукции, которые повышают эффективность производства; переоснащения машинного парка; получения частной информации от поставщиков, консультантов и бывших работников конкурирующих фирм) Связь с другими видами деятельности в цепочке ценностей. Например, выявлять те моменты, где и поставщики, и компании имеют высокие издержки, поскольку отсутствуют координация и совместная оптимизация Совместное использование возможностей различными производственными единицами внутри организации (экономия на масштабах производства, сокращение времени на создание новой технологии и т.д.)	Увеличивают/ сокращают количество предлагаемой продукции Добавляют/ урезают услуги, предоставляемые покупателям Вносят больше/ меньше отличительных черт в характеристики качества товара Платят больше/ меньше служащим относительно конкурентов в аналогичных отраслях Увеличивают/ сокращают количество различных каналов распределения для сбыта продукции фирмы	Упрощение разработки товара, удаление излишеств Реинжиниринг основных производственных процессов Использование более рациональной технологии Использование продаж конечному потребителю и маркетинговых подходов, которые сокращают неоправданно, большие издержки и прибыли оптовых и розничных торговцев (нередко составляют 50% от конечной цены, которую платит покупатель) Перенос производственных мощностей ближе к потребителю/поставщику	Лидерство по издержкам дает лучшие позиции для наступления, защиты, увеличения объема продаж или отвоевания доли рынка Противостоя силе покупателей, компания с низкими издержками часто сохраняет уровень прибыли Компания с низкими издержками лучше других защищена от диктата поставщиков, если основой для ее конкурентного преимущества по издержкам является более совершенная внутренняя организация
Выгоды вертикальной интеграции по сравнению с вынесением за пределы компании определенных видов деятельности (придание значительной торговой силы, сокращение издержек на стыках) Зависимость от географического положения (уровень зарплаты сотрудников, сумма уплачиваемых налогов, стоимость энергии, затраты на получение и отгрузку продукции, фрахтование) Функциональные составляющие Преимущества и недостатки первопроходцев (товарный знак и дополнительные затраты) Процент загрузки мощностей Стратегические выборы и производственные решения	Увеличивают/ уменьшают уровень НИР относительно конкурентов Затрачивают больше/ меньше усилий на повышение производительности и эффективности относительно конкурентов Увеличивают/ сокращают спецификации на приобретаемые материалы	Достижение большего экономического уровня вертикальной интеграции по сравнению с конкурентами Внедрение в жизнь подхода «что-то для каждого» и фокусирование на ограниченном наборе товаров/ услуг с целью удовлетворения специальным, но важным требованиям покупателя и устранения ненужных действий и издержек, связанных с большим количеством модификаций товара	С позиций потенциальных участников рынка лидер по издержкам может снизить цену, чтобы сделать более трудным завоевание клиентов для новичков В конкуренции против товаров-субститутов лидер по издержкам имеет хорошие позиции, так как использование низких цен — хорошая защита против компаний, пытающихся внедрить на рынок аналогичные товары

Характеристика типовых конкурентных стратегий

Стратегия низких издержек особенно важна в следующих случаях:

• ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
• производимый в отрасли продукт стандартен;
• различия в цене для покупателя существенны;
• большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;
• затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки;
• существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Риски стратегии для достижения низких издержек: технологический прорыв конкурентов; простые пути копирования навыков лидера по издержкам; излишнее сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений; изменение предпочтения покупателя и пожелание товара лучшего качества; уязвимость замыкания в заданной технологии.

Стратегия дифференциации становится привлекательной по мере того, как предпочтения покупателей разнообразятся. Компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара.

Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар; увеличить объем продаж; завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

Разновидности схем дифференциации: отличительные вкусовые качества, специфические свойства, доставка небольших почтовых отправлений, поставка продукта в течение 24 часов, больше ценности товара за те же деньги, престижность и отличимость, качество исполнения, технологическое лидерство, полномасштабный сервис, самый высокий имидж и репутация. Дифференциация привлекательна, так как:

• создает входные барьеры;
• сглаживает влияние силы покупателей;
• помогает избежать угрозы от товаров-субститутов.

Дифференциация работает лучше на тех рынках, где существует много способов изменения товара и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателя и способы использования товара различны; небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.

Риски стратегии дифференциации. Если покупатель видит мало ценности в уникальности, то стратегия издержек победит. К тому же конкуренты могут скопировать все новшества.

Стратегия оптимальных издержек. Стратегия ориентирована на предоставление покупателям «больше ценности» за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставление покупателю несколько большее, чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Стратегия привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования. Компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего класса по цене ниже средней или хорошего качества по средней цене.

Сфокусированная стратегия низких издержек и дифференциации ориентирована на узкую часть рынка. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а следовательно, к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использования торговой марки (нет затрат на рекламу, маркетинг), ориентации на клиентов, которые не исследуют рынка (не платят за консультации).

Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути снизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу. Фокусирование целесообразно, когда:

• сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;
• сегмент имеет хороший потенциал для роста;
• сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;
• компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;
• компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к ее незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента. Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок;
• сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции. Если вертикальная интеграция не приводит к существенному сокращению издержек или к получению дополнительных преимуществ, то она не является стратегически оправданной.

Интеграция «назад» приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и на поставщиках (и наоборот). Это также снижает зависимость компании от поставщиков.

Интеграция «вперед» создает сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю (это может дать снижение издержек).

Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями сырья.

Однако чем ближе поставщик к деятельности производителя, тем больше возможностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, обслуживания, качества, упаковки и пр.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции:

• увеличивает капиталовложения в отрасль, консервируются технологии;
• ограничивает фирму в свободе выбора поставщиков;
• требует балансировать мощности на каждом этапе в цепочке ценностей (когда возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы);
• требует различных навыков, деловых способностей и умения анализировать ситуацию;
• интеграция с производителями частей может сократить производственную гибкость компании (частая переналадка требует затрат).

Итак, у стратегии интеграции есть как сильные, так и слабые стороны. Выбор зависит от следующего:

1) способна ли интеграция улучшить стратегически важные участки работы компании в направлении издержек или увеличения дифференциации;

2) как она влияет на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции, административные расходы;

3) способна ли она создать конкурентное преимущество.

Структурный анализ деятельности конкурентов является частью общей системы оценки и проводится таким образом, при котором выясняются формы и методы товарной политики конкурентов; динамика изменения цен конкурентов; анализ средств стимулирования сбыта конкурентов.

Важнейшим параметром конкурентоспособности является качество товара. Качество — это совокупность свойств и характеристик продукта, которое придает ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

Этот и другие параметры конкурентоспособности позволяют оценить исследуемую организацию по сравнению с конкурентами. Пример такого сравнения приведен в табл. 3. Стратегическая оценка внешней среды компании требует ответа на семь вопросов. Ниже приведены эти вопросы.

Таблица 3. Выявление сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами

Характеристика конкурентоспособности	Параметры характеристики конкурентоспособности	Оценки параметров
		организации	конкурентов
Маркетинговые преимущества	Доля рынка Качество товара Уровень обслуживания Эффективность контактов с клиентами Способы распространения товара Географические особенности рынка
Финансовая устойчивость	Анализ прибыльности бизнеса Анализ движения денежных средств Анализ размеров текущей задолженности
Эффективность работы	Уровень издержек Данные о производственных мощностях Технические навыки персонала Возможности осуществления поставок
Организационные возможности	Потенциал лидеров Мотивация сотрудников Умение адаптироваться Наличие предпринимательских способностей

Факторы, влияющие на ситуацию в отрасли

1. Каковы основные экономические показатели отрасли?

Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений. К этим показателям также относятся размер экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции конкурентов, доходность (прибыльность).

Факторы, которые необходимо изучить, чтобы определить основные характеристики отрасли:

• размеры рынка;
• масштабы конкуренции;
• темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок;
• число конкурентов и их относительные размеры;
• количество покупателей и их финансовые возможности;
• интеграция направлена «вперед» или «назад»;
• направления и темпы технологических изменений;
• легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;
• продукты фирм-конкурентов высокодифференцированные или практически одинаковые;
• имеют ли компании возможность осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге при проведении рекламных мероприятий;
• является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;
• имеет ли кривая «обучение-опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия снижалась, по мере того как кумулятивный выпуск рос;
• осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;
• имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.

Пример: набор основных экономических показателей и стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли.

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?

Уровень конкуренции определяется пятью силами: соперничеством между продавцами внутри отрасли, наличием привлекательности товаров-субститутов, возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влиянием поставщиков и возможностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение степени ее давления и затем анализ конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции, которая направлена на то, чтобы:

а) изолировать фирму, насколько это возможно, от воздействия пяти сил конкуренции;

б) использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы;

в) завоевать конкурентное преимущество.

Модель пяти сил:

1. Соперничество между продавцами:

• низкие цены;
• улучшенные характеристики товара;
• уровень обслуживания;
• сроки гарантийного периода;
• способы продвижения товара на рынок;
• новые товары (все ресурсы и сила конкуренции).

Факторы интенсивности конкуренции:

• число фирм;
• рост спроса на продукцию;
• снижение цен, рост объема продаж, сокращение запасов;
• затраты покупателей на перемену фирм;
• неудовлетворенность некоторых компаний долей рынка;
• прибыльность отрасли;
• затраты на выход из отрасли;
• раскачивание рынка из-за различия компаний;
• скупка крупной компанией другой отрасли аутсайдера, который мог бы стать лидером отрасли.

2. Вхождение в отрасль новых конкурентов (барьеры):

• экономия на масштабах производства (большие объемы сразу произвести сложно, риск, перепроизводство);
• невозможность доступа к ноу-хау и технологиям (нужны специальные знания и опыт);
• эффект кривой обучения (опыт производства);
• приверженность потребителей маркам (скидки, качество, обслуживание);
• размер капитальных вложений (% по кредитам, завоевание клиента);
• неравенство в издержках (дешевое сырье, ноу-хау, кривая опыта, география, % кредита);
• доступ к каналам сбыта (опт, розница, реклама, дилеры);
• действия контролирующих органов (лицензирование, защита окружающей среды);
• тарифы и нетарифные ограничения (ограничения правительства).

3. Влияние товаров-субститутов — конкуренция с фирмами другой отрасли:

• доступные цены;
• качество и характеристики продукции;
• сложность переключения для потребителей;
• сложность переподготовки служащих, техпомощь;
• расходы времени на проверку надежности и качества;
• психологические издержки.

4. Конкурентная сила поставщиков:

• значимость для потребителя;
• стандартность продуктов поставщиков;
• количество;
• острота потребности;
• объем партии товара-заменителя;
• тесные связи с поставщиками;
• доля продукции поставщика в цене производства;
• влияние продукции поставщика на качество;
• стоимость перехода к другому поставщику;
• склонность поставщиков к уступкам;
• возможность вертикальной интеграции.

5. Конкурентная сила покупателей:

• величина покупателей;
• предложение;
• воздействие на цены, качество и уровень обслуживания.

Стратегический смысл пяти сил — структура сил и характер борьбы.

Структура конкуренции в отрасли непривлекательна, если соперничество между продавцами велико; барьеры выхода на рынок низки; конкуренция со стороны субститутов велика; продавцы и покупатели могут получать значительную выгоду от участия в сделках.

Идеальная конкурентная среда: поставщики и покупатели имеют слабые позиции; нет хороших субститутов; входные барьеры высоки; конкуренция между продавцами умеренная.

Стратегия должна выполнить следующие действия:

1) изолировать компанию от пяти сил;

2) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении;

3) обеспечить сильную позицию в конкурентной игре.

3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и окружающей среде?

Движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; изменения в составе потребителей; внедрение новых продуктов; выход на рынок или уход с него крупных фирм; глобализация; изменение структуры затрат и производительности; переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных; влияние изменений в законодательстве и политике правительства; изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

Главных движущих сил обычно 3-4. Анализ движущих сил ставит целью:

1) определить, какие движущие силы оказывают наибольшее влияние;

2) установить размеры и последствия влияния;

3) приспособить стратегию к действию движущих сил.

4. Какие компании имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции?

Для ответа на этот вопрос ведется разработка карты стратегических групп. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами.

Алгоритм составления карты структуры групп (рис. 3):

• установить весь спектр характеристик (уровень цен/качества, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, используемые каналы распределения, набор сервисных услуг);
• нанести фирмы на карту;
• объединить фирмы, попавшие примерно в одно пространство;
• нарисовать окружность (диаметр пропорционален доле группы в общем объеме продаж).

• переменные полей карт не должны сильно коррелировать;
• переменные должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе;
• переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами;
• использование окружностей разного диаметра позволяет отразить относительные размеры каждой стратегической группы;
• несколько карт дают различные представления о конкурентных позициях.

Можно нанести стрелки, указывающие движение групп в другие позиции.

Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции.

Чем ближе группы на карте друг к другу, тем сильнее конкуренция.

По карте можно определить, связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных категорий групп с сильной или слабой позицией каждой из них.

Рис. 3. Карта конкурентных позиций на рынке продаж мебели: по вертикали отмечены уровни соотношения качества и цены (К/Ц); по горизонтали — ассортиментный набор на рынке продаж мебели в г. Владимире; диаметр окружности пропорционален доле в объеме продаж; цифрами обозначены организации-продавцы мебели

5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?

Этот аналитический шаг включает в себя определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия.

Фирма не может переиграть соперников, если не будет отслеживать их действия. Важно определить структуру конкурентов: их положение в отрасли; цели; основные подходы к ведению конкурентной борьбы.

необходим прогноз последующих шагов конкурентов: понимание их стратегических намерений; оценка их положения на рынке; осознание, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение; анализ публичных заявлений; гибкость конкурента; постижение образа мышления руководства; разведывательная деятельность.

6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые фирма должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной и достичь финансового успеха.

Ключевые факторы успеха — действия и конкурентные возможности, которым надо уделять особое внимание: загрузка производственных мощностей, торговая сеть, реклама, уровень производственных затрат, расположение потребителей. В разных отраслях КФУ различны, но их редко бывает больше 3-4.

7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?

Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, то на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования.

Если отрасль относительно малопривлекательна, то:

а) компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить ее отрицательно и начать поиск других возможностей;

б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними;

в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и (или) на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности.

Стратегические возможности для фир­мы, имеющей слабые конкурентные возможности, включают в себя исполь­зование осторожного наступления для укрепления своих позиций, защиту существующих позиций, продажу себя другой фирме или стратегию “сбора урожая".

Фирма, конкурентное положение которой ухудшается, строит свою политику исходя из четырех основных стратегических воз­можностей. При наличии у фирмы финансовых средств она мо­жет осуществлять стратегию кругового наступления, концентриру­ясь либо на снижении издержек, либо на дифференциации про­дукта, выделяя достаточно де­нежных средств и кадров для того, чтобы подняться на сту­пеньку или на две в отраслевом табеле о рангах, и в течение примерно пяти лет стать достой­ным конкурентом на рынке. Такая фирма может также при­держиваться стратегии обороны и укрепления, используя вариации своей существующей стратегии и ведя тяжелую борьбу за сохра­нение объема продаж, доли рынка, прибыльности и конкурент­ного положения на достигнутом уровне. Слабая компания может прибегнуть к стратегии немедленного отступления и покинуть отрасль, либо продав фирму, либо прекратив деятельность, если нельзя найти покупателя. Кроме того, фирма может использовать

стратегию “сбора урожая”, минимизируя до крайнего предела свои реинвестиции и максимизируя краткосрочные денежные потоки с целью подготовки ухода из отрасли. Суть первых трех возможностей ясна, на четвертой же остановимся подробнее.

Стратегия “сбора урожая” означает балансирование между со­хранением нынешнего статус-кво и скорейшим уходом из отрасли. Это - стратегия завершающей фазы, когда положение на рынке приносится в жертву краткосрочной цели увеличения наличности или прибыльности. Определяющей финансовой целью является получение как можно большего объема наличных для использова­ния их на других направлениях деятельности фирмы.

Шаги, предпринимаемые фирмой в рамках стратегии сбора урожая, четко определены. Компания урезает до предела теку­щий бюджет и снижает реинвестиции до минимально допусти­мого уровня. Капитальные вложения в новое оборудование ми­нимальны или вообще равны нулю (если только не требуется срочной замены какого-либо оборудования); все усилия направ­лены на продление жизни имеющегося оборудования, чтобы существующие мощности можно было использовать как можно дольше. Компания может повысить цены, сократить расходы на продвижение товара, незаметно понизить качество продукции, свернуть второстепенные услуги потребителю и т. д. Хотя стра­тегия сбора урожая приводит к сокращению объема продаж и доли рынка, но если расходы будут сокращаться быстрее, то объем наличности после уплаты налогов может возрасти (ко крайней мере временно), и прибыль компании будет сокращать­ся скорее медленно, чем быстро.

Стратегия “сбора урожая” является разумным выбором для фирм со слабыми позициями в следующих обстоятельствах:

1. В случае непривлекательных долгосрочных перспектив отрасли.

2. Когда развитие деятельности является слишком дорого­стоящим и недостаточно прибыльным.

3. В случае, когда расширение или удержание рыночной до­ли сопряжено с увеличением издержек (слишком дорого).

4. В случае, когда снижение конкурентных усилий не вызо­вет резкого сокращения объема продаж.

5. Если у фирмы есть возможность направить освобожден­ные средства в более привлекательные области.

6. В случае, когда данный вид деятельности не является са­мым главным в хозяйственном портфеле диверсифициро­ванной компании (сбор урожая в отношении второсте­пенных направлений деятельности фирмы стратегически предпочтительнее, чем в отношении основных).

7. Когда данный вид деятельности не добавляет привлека­тельности (с точки зрения обеспечения стабильности продаж, престижа, сбалансированного параметрического ряда продукции) хозяйственному портфелю компании.

Чем больше присутствует перечисленных факторов, тем больше оснований для использования стратегии “сбора урожая”.

Стратегия сбора урожая наиболее привлекательна для диверси­фицированных компаний, которые имеют слабые конкурентные позиции по неосновным видам деятельности или эти направления деятельности развиваются в непривлекательных отраслях. Такие фирмы могут направить денежные средства, полученные от “сбора урожая” в непривлекательных отраслях, в прибыльные сферы дея­тельности или затратить их на приобретение нового бизнеса.

Стратегия восстановления для кризисных ситуаций

Стратегии восстановления используются в том случае, когда направление деятельности, которое надо сохранить и развивать, находится в кризисном положении; их целью является как мож­но более быстрое обнаружение и ликвидация источников конку­рентной и финансовой слабости фирмы. Первой задачей управ­ления в этом случае является диагностика причин неудовлетво­рительного функционирования фирмы. Является ли такое поло­жение результатом неожиданного падения объема продаж из-за ухудшения экономической конъюнктуры? Неудачно выбранной конкурентной стратегии? Плохой реализации хорошо разрабо­танной стратегии? Слишком большого размера долга? В данном случае необходимо определить, можно ли спасти бизнес или ситуация безнадежна. 0*іень важно понять, какие существуют сложности и насколько серьезны стратегические проблемы, так как разные диагнозы ведут к выбору разных восстановительных стратегий.

Наиболее распространенными причинами возникновения кризисных ситуаций являются следующие:

Слишком большой размер долга;

Переоценка перспектив роста продаж;

Игнорирование отрицательного воздействия на прибыль аг­рессивных попыток “купить” долю рынка за счет значитель­ного снижения цен;

Высокий уровень постоянных издержек из-за неспособности рационально использовать производственные мощности;

Ставка на технологический прорыв в долгосрочной перспек­тиве (через длительный период времени);

Ставка на исследования и разработки (большие вложения) для укрепления конкурентной позиции и прибыльности и неудача в разработке эффективных новых товаров;

Частая смена стратегий (так как предыдущие стратегии не работают);

Уступка конкурентных преимуществ более удачливым сопер­никам.

Разрешение данных проблем и успешное восстановление бизнеса может включать следующие действия:

1. Пересмотр текущий стратегии.

2. Принятие мер для увеличения ДОХОДОВ.

3. Последовательное снижение издержек.

4. Продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса.

5. Использование комбинации этих действий.

Пересмотр стратегии. Если фирма терпит неудачу вследствие не­верной стратегии, то задача пересмотра стратегии может быть ре­шена посредством: 1) сдвига в сторону нового конкурентного подхода для восстановления позиции фирмы на рынке; 2) пересмотра внут­ренних операций и функциональных стратегий (т. е. стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддерж­ки общей деловой стратегии; 3) слияния с другой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующей­ся на общем потенциале; 4) сокращения числа продуктов и круга клиентов до уровня идеально подходящего нынешним возможно­стям фирмы. Наиболее подходящий вариант действий зависит от превалирующих условий отрасли, сильных и слабых сторон фир­мы, ее конкурентных возможностей по отношению к соперникам и от серьезности кризиса. Пересмотру стратегии предшествует анализ положения в отрасли, основных конкурентов, собственной конкурентной позиции фирмы и ее опыта и ресурсов. Как прави­ло, пересмотр стратегии должен быть увязан с сильными сторо­нами компании и ее конкурентными возможностями и направлен на укрепление рыночных позиций.

Увеличение доходов. Усилия стратегии восстановления по уве­личению доходов нацелены на обеспечение роста объема продаж. Существует несколько возможностей увеличения доходов: сниже­ние цен, усиление продвижения товаров на рынок, увеличение усилий по сбыту, расширение перечня услуг потребителям, быстрое совершенствование товара. Предпринимать шаги к увеличению доходов и объема продаж необходимо, когда: 1) в бюджете не пре­дусмотрены сокращение расходов и стабилизация точки безубыточ­ности и 2) средством для восстановления прибыльности является увеличение использования имеющихся мощностей. Наиболее быст­рым путем увеличения краткосрочных доходов в случае, когда эла­стичность спроса по цене невелика, является повышение цен, а не увеличение объема продаж при снижении цен.

Снижение издержек. Стратегии восстановления, направлен­ные на снижение издержек, наиболее эффективны в ситуациях: когда несовершенна цепочка ценностей фирмы и ее структура издержек достаточно гибка для принятия радикальных мер по их выправлению; когда неэффективность действий поддается оцен­ке и корректировке; когда расходы фирмы раздуты и существует много источников экономии, которая может быть быстро дос­тигнута; когда фирма близка к своей точке безубыточности. “Затягивание пояса” сопровождается сокращением администра­тивных расходов (чему уделяется особое внимание), исключени­ем из цепочки ценностей фирмы неосновных и низкодоходных сфер деятельности, модернизацией существующих заводов и оборудования в целях увеличения производительности, приоста­новкой неосновных капитальных расходов и реструктуризацией долгов с целью увеличения сроков их выплат и сокращения рас­ходов по выплате процентов.

Продажа активов. Стратегии продаж активов, сокращения деятельности применяются в тех случаях, когда движение на­личности требует особого внимания и когда наиболее приемле­мым путем генерирования наличных средств являются: 1) про­дажа части активов фирмы (заводов и оборудования, земли, па­тентов, материально-производственных запасов, дочерних ком­паний); 2) сокращение деятельности (снятие с производства части продукции, находящейся в стадии спада, закрытие или продажа старых предприятий, сокращение численности рабо­тающих, уход с отдаленных рынков; сокращение услуг, предос­тавляемых клиентам, и т.д.). Иногда фирмы, находящиеся в кризисном состоянии, продают активы не для того, чтобы изба­виться от части операций и приостановить отток наличности, а чтобы накопить фонды для сохранения и укрепления остающих­ся у фирмы направлений деятельности. В таких случаях обычно освобождаются от активов, связанных с неосновной деятельно­стью фирмы, чтобы поддержать стратегическое обновление в ключевых видах деятельности.

Комбинированные усилия. Комбинации восстановительных стратегий обычно применяются в кризисных ситуациях, тре­бующих быстрых решений по широким направлениям. Также комбинированные действия часто используются при приходе на работу новых менеджеров, которым предоставляется свобода в проведении необходимых с их точки зрения изменений. Чем сложнее задача, тем вероятней использование для ее решения комплекса стратегических инициатив.

Усилия фирм по восстановлению - это действия с высокой степенью риска, которые часто заканчиваются провалом. Иссле­дование 64 компаний показало, что попытки восстановления не принесли успеха большинству неблагополучных компаний в восьми базовых отраслях. Многие компании слишком долго ждут, прежде чем начать восстановление. У других нет достаточных средств и предпринимательского таланта, что необходимо для конкуренции в медленно растущих отраслях, характеризующихся жестокой борьбой за долю рынка. Конкуренты, имеющие более хорошие позиции, просто оказываются слишком сильны для того, чтобы их можно было победить в длительной борьбе один на один. Даже в случае успеха неблагополучные компании должны предпринять целый ряд попыток по восстановлению и изменени­ям в управлении, прежде чем будет окончательно восстановлена долгосрочная конкурентная жизнеспособность фирмы и ее при­быльность.

Как указано в гл.3 определение бизнеса включает решение следующих вопросов:

Какие нужды потребителей будут удовлетворяться деятельностью фирмы?

Какие группы потребителей это затронет?

Как эти нужды будут удовлетворяться (отличительные компетентности фирмы)?

Нужды потребителей связаны с дифференциацией продукции, которая представляет процесс использования отличительных преимуществ при проектировании продуктов с целью удовлетворения конкретных нужд потребителей. Маркетинговая сегментация - путь деления рынка на группы потребителей, основанный на существующих различиях их нужд. Компания может сконцентрироваться на одном, или нескольких сегментах.

В общем четкость выбора продукт/рынок/отличительная компетентность обеспечивает основания стратегии на уровне одиночного бизнеса (СЗХ).

7.2. Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса

Таких типов стратегии три:

Ценовое лидерство,

Дифференциация,

Фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий отражены в табл.7.1.

Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Таблица 7.1 Основные характеристики базовых стратегий

Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в «торговле» с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, так как другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождения конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.

Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

Изменения в технологии производства (например, появление ГПС) делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другими путями снижения издержек при дифференциации является широкое применения стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок «точно вовремя». Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации. Они могут назначить премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.

Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.

Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Если компании не определили четко своей стратегии, то, как правило, они получают результаты ниже среднего и страдают при усилении конкуренции.

7.3. Выбор стратегии инвестиций

Инвестиционная стратегия относится к сумме ресурсов, человеческих и финансовых, которые должны дать конкурентные преимущества. Базовые стратегии обеспечивают конкурентные преимущества, однако их надо развивать и поддерживать. Дифференциация с этой точки зрения наиболее сложна, так как компания вкладывает ресурсы во многие функции (НИОКР, маркетинг) для развития отличительных преимуществ. Принимая решения по стратегии инвестиций, компании должны учитывать их отдачу при данной конкурентной стратегии. Два фактора являются критичными в выборе стратегии инвестиций:

Конкурентная позиция компании в отрасли,

Стадия жизненного цикла отрасли.

Конкурентное положение компании в отрасли определяется прежде всего долей рынка, контролируемой фирмой, и наличием у нее отличительных преимуществ (подробнее см. в 6).

Каждая стадия жизненного цикла отрасли предъявляет различные требования к инвестициям. Табл. 7.2 обобщает соотношения между стадией жизненного цикла, конкурентной позицией и инвестиционной стратегией для одиночного бизнеса.

На стадии зарождения требуются большие инвестиции, поскольку компания создает свои конкурентные преимущества. Она вкладывают средства в НИОКР, сбыт, сервис. Если компания вложила средства в создании конкурентных преимуществ, она займет сильную конкурентную позицию. Компании со слабой конкурентной позицией на всех стадиях жизненного цикла могут выбрать уход для прекращения своих потерь.

В стадии роста естественна стратегия роста компании с расширением рынка. Компании требуются значительные вложения для поддержания своего успеха. Одновременно компании стараются консолидировать существующие маркетинговые ниши и войти в новые. Следовательно, компании должны вкладывать ресурсы в маркетинг, кроме того, они должны окончательно выбрать свою базовую стратегию (например, слабые компании - фокусирование).

Таблица 7.2 Выбор инвестиционной стратегии в одиночном бизнесе

При замедлении роста конкуренция растет и компаниям с сильной конкурентной позицией нужны ресурсы на расширение рынка за счет доли слабых компаний. Характер инвестиций зависит от стратегии фирм. Например, для ценового лидера при угрозе ценовой войны важны вложения в управление стоимостью, а при дифференциации необходимо усилить продуктовый диапазон и сети распределения.

На стадии зрелости компании в условиях усиливающейся конкуренции стремятся защитить свои позиции. Поэтому инвестиции вкладываются в поддержку стратегии. На этой стадии компании желают возвратить свои прошлые инвестиции. Пока новые прибыли реинвестировались в дело, дивиденды были малы, а теперь компании могут избрать стратегию максимальных прибылей акционеров.

7.4. Практика конкурентной борьбы в отрасли

В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Чтобы отстоять свои преимущества фирма может применить один из шести основных способов наступления:

Атака сильных сторон конкурента,

Атака его слабых сторон,

Общее наступление,

Наступление в одном направлении,

Партизанские действия,

Упреждающие удары.

Имеется две основные причины сходиться «врукопашную» с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества, цены, модели, тактики продвижения. Первая - попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнения затрат на атаку с полученными выгодами.

Обычным путем агрессора является выброс на рынок продукта того же качества по пониженной цене. Однако насколько такая стратегия увеличивает прибыль, зависит от выигрыша в объеме продаж.

Другим типом тактики являются достижение низкоценового лидерства и затем атака конкурентов при сниженной цене. Без ценовых преимуществ атака может получиться, если нападающий имеет больше финансовых ресурсов и может втянуть соперников в ценовую войну.

При атаке слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника.

Ими могут быть:

Географические регионы, где соперник контролирует малую часть рынка;

Сегменты покупателей, которыми соперник пренебрегает и/или которые меньше обслуживаются;

Ситуации, когда соперник отстает в качестве и использовании продукта и имеется потенциал переключения наиболее чувствительных потребителей к товарам лучшего качества;

Ситуации, когда соперники не могут обеспечить адекватного обслуживания и относительно легко обеспечить более высокий уровень сервиса потребителей;

Места, где понижен уровень продвижения и неоднозначно четко обозначено рыночное присутствие конкурентов;

Провалы в продуктовых линиях рыночных лидеров, что дает возможность развить их в новые большие сегменты рынка;

Ситуации, где рыночные лидеры упускают некоторые нужды покупателей.

В общем случае атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций.

При общем наступлении агрессоры стремятся разбалансировать деятельность конкурента во многих направлениях. Такое наступление имеет наилучшие шансы на успех, когда фирма располагает выдающимися ресурсами для достижения позиции рыночного лидера и конкурентными преимуществами.

Наступление в конкретном генеральном направлении включает такие действия, как захват географически новых рынков, создание новых сегментов при введении дифференциации продуктов и лучшем удовлетворении нужд потребителей, внедрение новых технологий. Общая идея состоит в получении существенного пионерского преимущества в новой области.

Партизанские действия характерны для малых предпринимателей с небольшими ресурсами. Они используют принцип «бей-беги», атакуя в тех местах и в такое время, когда создаются лучшие возможности, чем у конкурентов большого масштаба. Это могут быть:

Фокусировка атаки на узком, четко определенном сегменте, слабо защищенном конкурентом;

Атака фронта, где противник распылил свои ресурсы;

Малые рассеянные наскоки на лидера с использованиям отдельных дисбалансов цен, недостаточной активности продвижения конкурентов, антитрестовского законодательства, патентных упущений и т. д.

Упреждающие удары включают превентивную атаку для сохранения позиций преимущества, которую противник не сможет продублировать.

Ими могут быть:

Расширение продуктовых возможностей на рынке с целью предотвратить такую же попытку конкурента,

Использование лучшего сырья и/или более надежных поставщиков вместо долговременных контрактов или задней интеграции,

Защита лучших географических позиций,

Обслуживание престижных потребителей,

Завоевание психологического имиджа и позиции у потребителей,

Обеспечение наилучших каналов распространения в этой области.

На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе от новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции). Целью защитной стратегии является уменьшение такого риска. Имеется несколько путей такой деятельности:

Попытки блокировать действия атакующих (заполнение брешей в продуктовых линиях, улучшение моделей продуктов, поддержание низких цен, хорошие отношения с торговлей и т. д.);

Сигнализирование о реальных угрозах (публичные обращения к фирмам, действующим на рынке, планы создания адекватных производственных возможностей, утечка информации о новых разработках, изменениях в технологии, введении новых товаров и т. д.);

Попытки понизить прибыльность бизнеса атакующих путем создания торговых барьеров.

7.5. Обычные стратегические ошибки

Они включают:

1. Имитацию действий лидеров или сильных конкурентов, когда на рынке уже нет места для подобных продуктов и таких конкурентов.

2. Экономию на маркетинге и продвижении в попытках решить все проблемы на основе качества и эксплуатации достоинств товара.

3. Занятие многих слабых позиций на рынке вместо одной сильной.

4. Использование кредита для финансирования снижающих издержки инвестиций в новое оборудование, а затем попадание в ловушку высоких постоянных издержек из-за небольших денежных потоков для возврата кредита.

5. Приложение усилий в области НИОКР к слабым в рыночном отношении продуктам вместо сильных.

6. Атака рыночных лидеров без наличия существенных конкурентных преимуществ или адекватной финансовой мощи.

7. Агрессивные попытки захвата части рынка, такие, что провоцируют соперников отплатить полной мерой и ценовой войной.

8. Начало сброса цен для захвата дополнительных рынков без преимущества в издержках.

9. Выход на лучшую дорогую часть рынка без соответствующей репутации среди покупателей по известным престижным товарам.

10. Обращение к косметическому улучшению продукта вместо реальных нововведений в существенных потребительских свойствах.

Эти ошибки обычно происходят в результате отчаяния, плохого анализа отраслевых и конкурентных условий и/или переоценки своих возможностей.

Выбор конкурентной стратегии (низкая стоимость, дифференциация, фокусировка) определяется конкретными конкурентными преимуществами фирмы.

Низкоценовую стратегию целесообразно применять в ситуациях, когда:

Продукты отрасли сильно отличаются у отдельных поставщиков,

На рынке доминирует ценовая конкуренция,

Имеется немного путей продуктовой дифференциации, существенной для покупателей,

Большинство покупателей используют товар сходным образом,

Стоимости переключения для покупателей от одного продавца к другому низки,

Покупателей много и имеются существенные барьеры для входа.

Стратегия дифференциации базируется на технологическом превосходстве, качестве, сервисе и больших денежных средствах. Она хороша:

При наличии многих путей дифференциации продукта/сервиса, которые может оценить потребитель,

Возможности покупателя диверсифицировать продукты/сервис;

Отсутствии многих конкурентов, следующих сходным стратегиям.

Конкурентное преимущество фокусировки используется для достижения более низкой стоимости в целевой нише рынка или развития способности предлагать покупателям в нише что-то отличное от конкурентов. Такая стратегия может быть применена:

При различии нужд или способов использования продукта;

Отсутствии соперников, пытающихся специализироваться в том же рыночном сегменте;

Потере фирмой возможности выйти на широкий рынок;

Сегментах покупателей, отличающихся по размеру, скорости роста, прибыльности и интенсивности пяти конкурентных сил, что делает одни сегменты более притягательными, чем другие.

Различные атакующие стратегические действия позволяют защитить конкурентные преимущества. Стратегическое наступление может осуществляться или на сильные стороны конкурента, или на слабости. Они включают наступление в избранном направлении или по всему фронту, партизанские действия или упреждающие удары. Целью таких действий может быть рыночный лидер, его последователь или слабейшие фирмы в отрасли.

Стратегические подходы защиты позиции компании обычно осуществляются в форме укрепления рыночных позиций фирмы, предотвращения действий конкурентов по возмущению обстановки, отговаривания конкурентов от атакующих намерений.

Варианты конкурентной позиции компании можно охарактеризовать следующим образом.

Очень сильная, или ведущая (обычно у олигополии, или, как говорят на Западе, доминирующей компании), отличается широким выбором стратегических возможностей, которыми беспрепятственно можно воспользоваться. Это позволяет диктовать другим правила игры.

Сильная. Относительная доля фирмы на рынке превышает долю ближайшего конкурента не менее чем в 1,5 раза, что обеспечивает ей независимость и более прочное по сравнению с большинством соперников положение.

Признаками силы конкурентной позиции являются:

большой объем и высокое качество активов, в том числе нематериальных;

обладание значительной и растущей долей рынка;

концентрация деятельности на наиболее быстро растущих его сегментах;

наличие обоснованной стратегии и одновременно умение извлечь выгоду из ситуации;

знание потребителей и рынков;

возможность превзойти конкурентов по качеству продукции;

высокая степень диверсификации производства;

низкие издержки;

значительный творческий потенциал и инновационная активность. Виханский О.С.Стратегическое управление- М.: Гардарики, 2001- С. 204.

Средняя. Данный вид бизнеса имеет безопасную нишу, определенные конкурентные преимущества (но без заметного доминирования), что в перспективе позволяет выйти в лидеры.

Слабая. Бизнес в данный момент имеет ряд уязвимых мест, мешающих ему быть прибыльным и генерировать наличность. Поэтому обычно он не может вы жить самостоятельно. К признакам слабости конкурентной позиции относятся:

малый размер фирмы, делающий ее неспособной противостоять угрозе поглощения;

сокращение доли рынка, шаткость положения в перспективных областях;

наличие серьезных недостатков в сфере производства, организации сбыта, управлении;

высокие издержки, замедленный рост доходов и нехватка финансовых ресурсов;

низкое качество товаров;

ухудшение репутации;

недостаток квалификации персонала и менеджеров.

5. Ущербная. Нет сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем, поэтому фирма с такой позицией имеет право на существование, лишь пока приносит хоть какую-то прибыль. Позиционирование предполагает создание маркетинговой программы, предусматривающей решение проблем, связанных с выбором ассортимента товаров и услуг, способов их распределения, продвижения, ценовой политики, а также системы соответствующих стратегий. Забелин Г.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: учебное пособие- СПб.: ПИТЕР, 2001. - с. 102.

наступательными, ориентированными на захват рынка в целом, отдельных сегментов или предполагающими позиционирование рядом с конкурентом с его последующим вытеснением;

оборонительными, связанными с защитой существующего положения фирмы, наиболее прибыльных сфер деятельности;

гибкими, основывающимися на дифференциации продуктов, стимулировании преданности потребителей и снижении их ценовой чувствительности. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. М.: Финпресс, 2000.- С. 325-326

Фирмы, занимающие на рынке прочные конкурентные позиции, используют и разные стратегии.

Лидеры, чьи позиции являются очень сильными, по существу доминирующими, а главная цель -- их сохранение (что труднее, чем завоевание), реализуют три основных типа стратегий:

стратегия агрессивного наступления с целью создания все новых конкурентных преимуществ (в области имиджа, низких затрат, создания товаров, не имеющих аналога). Для этого нужны постоянные инновации, улучшение качества продукта и обслуживания, снижение издержек, стимулирование спроса. Агрессивно настроенные лидеры пытаются развиваться даже «быстрее рынка», и такая их активность по всем направлениям заставляет соперников обороняться;

стратегия агрессивной обороны и укрепления позиций. Имеет целью затруднение доступа на рынок другим фирмам или увеличения своего присутствия на нем при одновременном усилении собственных конкурентных преимуществ и укреплении своих позиций.

Это предполагает давление на конкурентов по максимальному числу направлений, в частности:

повышение входного барьера на рынок и закрытие привлекательных для соперников рыночных ниш;

расширение ассортимента товаров и услуг;

повышение уровня сервиса, индивидуализацию обслуживания;

рост расходов на исследования и внедрение новейших технологий и товаров;

сохранение разумных цен и привлекательного имиджа товара;

создание служб изучения спроса;

заключение контрактов с лучшими поставщиками и дилерами;

интенсивное инвестирование в прибыльные производства;

демонстрацию силы. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.- С. 256

Такая стратегия подходит для фирм, достигших доминирующего положения или желающих максимально выгодно использовать предоставляемые им возможности, поскольку перспективы дальнейшего роста отсутствуют (он не может опережать расширение самого рынка), существует риск подвергнуться воздействию антимонопольных органов;

3) стратегию конкурентного давления на преследующие фирмы, которая осуществляется с целью превращения их из агрессивных претендентов на лидерство в послушных последователей. При этом используется два подхода.

Первый состоит в том, чтобы помешать соперникам осуществить наступательные действия, для чего практикуется активная ценовая политика, работа с покупателями, поставщиками и дистрибьюторами, в частности:

разработка альтернативных вариантов и расширение номенклатуры выпускаемой продукции для заполнения рыночных ниш;

предложение аналогичных с конкурирующими моделей по более низким ценам;

оттеснение конкурентов от сетей распределения в том числе за счет скидок сбытовикам;

предоставление различных льгот покупателям, например обучение пользованию технически сложным продуктом;

сокращение времени поставок и обслуживания;

кредитование покупок;

привлечение лучших поставщиков;

избыточные закупки сырья и комплектующих;

бойкот тех, кто работает с конкурентами, и пр.

Второй подход предполагает «запугивание» соперников с целью предотвратить их наступательные действия с помощью публичных заявлений о будущей стратегии, новинках, политике в области цен, создании финансовых резервов и пр.

Фирмы -- последователи лидера, имеющие сильную позицию, но находящиеся во «втором ряду», неоднородны.

Некоторые из них являются потенциальными агрессивными соперниками, угрожающими ему (в том числе за счет превосходства в управлении). Такие компании могут прибегнуть к прямой атаке на лидера либо попытаться занять особую нишу. Для этого выбирается направление, где у того слабые или плохо защищенные позиции.

Конфронтация с лидером требует усиления собственных конкурентных преимуществ либо имитации его действий, но редко приводит к успеху.

Для увеличения доли рынка можно использовать либо стратегию снижения цен, либо дифференциации, основанную на качестве и сервисе, технологическом превосходстве и инновациях.

2) стратегию «специалиста», в соответствии с которой фирма (обычно небольшая по размерам) концентрируется на отдельных товарах и услугах или направляет активность на небольшой рыночный сегмент (узкую группу клиентов с особыми потребностями), где можно не «путаться у лидеров под ногами».

Конкурентные преимущества создаются здесь за счет уникальности ассортимента, высокого качества товаров, предоставления клиентам специальных услуг;

стратегию «у нас лучше, чем у них», предполагающую ориентацию на производство уникальных или элитных товаров высокого качества с редкими или новыми свойствами, индивидуализацию продаж, поддержание тесных контактов с покупателями;

стратегию «послушного последователя» выбирают фирмы, работающие в сегментах с незначительной конкуренцией. Они воздерживаются от инициативных действий и явных попыток переманить покупателей у лидера, чаще обороняются. При этом используются стратегии, не нарушающие интересы более сильных соперников;

стратегию «роста за счет приобретений», которая предполагает усиление позиций компании за счет объединения с более слабыми фирмами отрасли;

стратегию «высокого имиджа», достигаемого за счет высочайшего качества продукции и сервиса.

Фирмы, играющие вторые роли, получают хороший шанс, если:

обеспечивают технологический прорыв и постоянно внедряют новшества;

умело пользуются любыми неудачами лидеров;

привлекают на свою сторону клиентов конкурентов, предоставляя им повышенное качество товаров и услуг по приемлемым ценам; особое обслуживание и пр.

Преимущества для таких фирм возникают тогда, когда выгоднее следовать за лидером и использовать его опыт; технологические изменения настолько быстры, что первые инвестиции быстро обесцениваются; покупатели не всегда сохраняют верность первопроходцам; опыт и ноу-хау легко копировать. Виссема X.А. Стратегический менеджмент и предпринимательство М. : Финпресс, 2000 - С. 256-257

Третью «ступень» занимают последователи лидеров со слабой или средней силы конкурентной позицией, избегающие прямой конкуренции.

При наличии средств они ведут борьбу за сохранение доли продаж, прибыльности и пр. Для этого используется стратегия агрессивного контрнаступления (либо на основе снижения издержек, либо на основе дифференциации продукта), стратегия обороны и укрепления позиций; отступления или ухода с рынка.

Кроме того, можно использовать стратегию «сбора урожая» (минимизация инвестиций, концентрация на текущих операциях до тех пор, пока поступает прибыль, а затем уход). Она пригодна для завершающей фазы деятельности фирмы, когда перспективы приносятся в жертву текущему увеличению прибыли.

Такая стратегия применяется в следующих случаях:

* отрасль непривлекательна в долгосрочной перспективе;

Другие фирмы удовлетворяются вторыми ролями («стойкие последователи»), так как получают стабильную прибыль. Их действия определяются особенностями отрасли, возможностью экономии на масштабе.

В целом последователи лидера могут реализовывать:

1) стратегию «вакантной ниши», предполагающую концентрацию на потребителях, которыми не интересуются крупные компании.

В рамках стратегии «сбора урожая» уменьшается текущий бюджет; снижаются до минимума реинвестиции, затраты на новое оборудование, продвижение товара; незаметно снижается качество; свертываются второстепенные услуги; несколько повышаются цены. Основные усилия компании сосредоточиваются на поисках нового поля деятельности. Хотя такая стратегия приводит к сокращению продаж, но если затраты будут снижаться быстрее, то прибыль увеличится. Наконец, в самом трудном положении оказываются фирмы в кризисной ситуации, занимающие ущербную стратегическую позицию.

Причинами попадания в такое положение могут быть:

большой размер задолженности;

переоценка перспектив роста;

наступление более сильного конкурента;

высокий уровень издержек;

нерациональное использование производственных мощностей;

нехватка ресурсов для крупного прорыва;

неудачи в разработке и внедрении новинок;

ошибки в управлении. Уткин Э.А., Стратегическое планирование, М.: Экмос, 2002 - С. 203

Рассмотрим, более подробно, как положение фирмы в отрасли и на рынке, соответствие внутренней и внешней среды бизнесу. Сами позиции при этом, могут быть: защитными, консервативными, агрессивными и конкурентными.

Агрессивные позиции:

«Лидер». Имеет сильные конкурентные преимущества в адекватной среде и перспективной отрасли, что позволяет полностью контролировать свой бизнес.

«Агрессор». Фирма не лидирует, но действует в адекватной среде и имеет достаточно хорошие конкурентные преимущества в привлекательной отрасли и способна полностью контролировать условия своего бизнеса.

«Кандидат в мастера». Фирма обладает хорошим стратегическим потенциалом и осуществляет бизнес в адекватной макросреде. Однако у нее либо хорошие преимущества в непривлекательной отрасли, либо слабые -- в привлекательной.

«Надежда». Фирма функционирует в условиях достаточно привлекательной отрасли конкурентных преимуществ и возможности и может контролировать макросреду.

«Еще не муж, но уже не мальчик». Фирма с достаточным потенциалом, адекватным макросреде, но функционирующая в не очень привлекательной отрасли или при недостаточных конкурентных преимуществах.

«Коллега». Фирма с высоким конкурентным преимуществом в привлекательной отрасли, но незначительным внутренним потенциалом или нестабильной макросредой.

«Испытатель». Фирма в достаточно привлекательной отрасли с хорошими

конкурентными преимуществами, но с недостаточным потенциалом или в неблагоприятной среде.

«Трудный ребенок». Фирма в недостаточно привлекательной отрасли или со слабыми конкурентными преимуществами, но с потенциалом, способным нейтрализовать негативные воздействия среды.

Консервативные стратегические позиции:

«Консерватор». Фирма с очень сильным потенциалом, способная полностью контролировать среду, однако в не очень привлекательной отрасли и без прочных конкурентных преимуществ.

«Скупой рыцарь». Обладает очень высоким стратегическим потенциалом,

работает в благоприятных условиях, но имеет низкие конкурентные преимущества в малопривлекательной отрасли.

«Свой среди чужих -- чужой среди своих». Фирма с высоким стратегическим потенциалом и адекватностью бизнеса макросреде, но с низкими конкурентными преимуществами или действующая в непривлекательной отрасли.

Таким фирмам необходимо повышать текущую доходность, снижать издержки, ликвидировать часть активов.

При этом могут использоваться следующие стратегии:

глобальной экономии;

имитации инноваций;

перехода к производству дешевой продукции;

резкого снижения цен;

ухода путем превращения в дочернюю форму клиента, распродажи части активов или полной ликвидации;

«сбора урожая»;

комбинирования усилий;

укрепления долгосрочной конкурентоспособности.

В любом случае четкие и продуманные стратегии позиционирования (как и любые другие) создают фирме хорошую репутацию и укрепляют ее положение, являются надежным условием получения долгосрочной прибыли. В то же время частая смена стратегий, направленная на использование сиюминутных возможностей, приносит лишь временные результаты.

Кулак». Фирма в непривлекательной отрасли, не обладающая конкурентными преимуществами, но с высоким стратегическим потенциалом, позволяющим контролировать условия макросреды.

«Средний класс». Фирма из малопривлекательной отрасли с низкими конкурентными преимуществами, но со стратегическим потенциалом, позволяющим противостоять изменениям среды.

«Гадкий утенок». Фирма со стратегическим потенциалом, достаточным для полного контроля изменений благоприятной макросреды, но в недостаточно перспективной отрасли и при неразвитых преимуществах.

«Хуторянин». Фирма, занятая непривлекательным видом бизнеса и не имеющая конкурентных преимуществ, но ее стратегический потенциал позволяет в определенной мере нейтрализовывать воздействия внешней среды.

«Люмпен». Фирма, чей стратегический потенциал или недостаточно высок при благоприятной макросреде, или же тратится на преодоление негативного влияния внешних условий. Отрасль непривлекательна и нет конкурентных преимуществ.

«Блек Джек». Позиция фирмы в недостаточно привлекательной отрасли или еще не достигшей необходимых конкурентных преимуществ. Однако стратегический потенциал высок и позволяет противостоять среде.

Оборонительные позиции:

«Банкрот». Фирма, функционирующая в неблагоприятных внешних условиях при полном отсутствии стратегического потенциала, конкурентных преимуществ в неблагоприятной отрасли.

«Живой труп». Фирма с низким конкурентным статусом в непривлекательной отрасли, незначительным стратегическим потенциалом, не позволяющим противостоять неблагоприятному воздействию макросреды.

«Обломов». Фирма в непривлекательной отрасли с низкими конкурентными преимуществами, стратегический потенциал минимален, макросреда абсолютно неблагоприятна.

«Сухой лист». Фирма с низким стратегическим потенциалом, действующая в непривлекательной отрасли в условиях отсутствия конкурентных преимуществ, поэтому попадающая в полную зависимость от макросреды.

«Флюгер». Фирма с низким стратегическим потенциалом в неперспективной отрасли, находящаяся под сильным воздействием неблагоприятной макро среды.

«Коробочка». Фирма в недостаточно привлекательной отрасли с незначи тельными конкурентными преимуществами и очень низким потенциалом, не позволяющим нейтрализовать неблагоприятное влияние макросреды.

«Колхозник». Фирма из непривлекательной отрасли; у нее полностью отсутствуют конкурентные преимущества, а стратегический потенциал не позволяет полностью нейтрализовать неблагоприятное влияние среды.

«Цыган». Фирма в малопривлекательной отрасли с низкими конкурентными преимуществами и потенциалом, не позволяющим нейтрализовать существенное воздействие окружения.

Конкурентные стратегические позиции:

«Баловень судьбы». Фирма, обладающая максимально возможным конкурентным статусом в одной из наиболее привлекательных отраслей при неблагоприятных условиях макросреды и отсутствии потенциала.

«Чичиков». Фирма в достаточно привлекательной отрасли с хорошим конку рентным статусом, но неблагоприятной макросредой и отсутствием потенциала.

«Дон Кихот». Фирма с низкими конкурентными преимуществами и потенциалом, недостаточным для противостояния окружению в недостаточно првлекательной отрасли.

«Нувориш». Фирма с очень привлекательным бизнесом и высоким конкурентным статусом, но малым стратегическим потенциалом, что не позволяет нейтрализовать неблагоприятные условия среды.

«Кокон». Фирма, действующая в привлекательной отрасли и обладающая значительными конкурентными преимуществами, но слабым стратегическим потенциалом, не позволяющим противостоять макросреде.

«Трутень». Фирма, действующая в привлекательной отрасли, с невысоким конкурентным статусом, или имеющая высокий конкурентный статус в непривлекательной отрасли в условиях неблагоприятной макросреды.

«Подрастающая смена». Фирма с сильными преимуществами в очень привлекательной отрасли, но с низким стратегическим потенциалом, что не позволяет в достаточной мере противостоять среде.

«Стажер». Фирма с хорошими конкурентными преимуществами в достаточно привлекательной отрасли, но воздействия макросреды не перекрываются потенциалом.

«Собака». Фирма с незначительными конкурентными преимуществами, стратегический потенциал которой не позволяет полностью контролировать макросреду в недостаточно привлекательной отрасли. Теория системного менеджмента / Под общ. ред. В.Г. Янчевского. М.: ИНФРА -М, 2001.- С. 405.